ج) کارت امتیازی متوازن نسل سوم :
کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۶ شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند. آنان عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژی های بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند. اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنان اجازه می دهدکه چهار فرایند مدیریتی جدید آغاز کنندکه جداگانه و درترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک کند (ابن رسول و رضایی، ۱۳۸۳ ، ص ۴۴ ـ ۴۵) .
امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت، ایجاد ارزش در بلند مدت را مد نظر قرار می دهد.
به طوری که هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم انداز و استراتژی شکل میگیرد. این دو در واقع پایه ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می آیند که تلاش های سازمان درسه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود(صدوقیان و تدوین، ۱۳۸۶، ص ۴۹ ـ ۵۰) .
شکل۲-۳: تبدیل چشم انداز و استراتژی به چهار جنبه BSC(صدوقیان و تدوین،۱۳۸۶،ص۵۰)
۲ ـ۲-۱۶ . اهمیت روش ارزیابی متوازن و نقش آن در سازمان
امروزه سازمان ها از سویی به منظور ایجاد قابلیت رقابتی بلند مدت تحت فشار هستند و از سویی دیگر به دلیل برخی از محدودیت های قانونی نمی توانند مدل سنتی حسابداری مالی مبتنی بر بهای تمام شده تاریخی را که نگاهشان به گذشته است کنار بگذارند به طوری که وجود این نیروهای متضاد با یکدیگر ایده جدیدی را در درون خودبکار می گیرد. اما معیارهای مالی تنها حکایت گذشته سازمان ها را بازگو میکنند و این برای کمپانی های عصر صنعتی کافی به نظر می رسید، زیرا در آن زمان سرمایه گذاری در قابلیت های بلند مدت و روابط مشتری برای موفقیت ضروری به نظر نمی رسید.

اما کمپانی عصر اطلاعات نمی توانند صرفاً با بهره گیری از معیارهای مالی به هدایت و ارزیابی مسیری که برای خلق ارزش های آنی از طریق سرمایه گذاری روی مشتریان، عرضه کنندگان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری لازم است، بپردازد(عالمی و منصوری، ۱۳۸۴ ، ص ۱۸) .
سازمان هایی که کارت امتیازی را پیاده کرده اند توانسته اند موانع را از بین برده و در زمینه هایی که دیگران نتوانستند موفقیت کسب کنند، موفق شوند تمامی این سازمان ها سه علل زیر را از مهم ترین علل توفیق خود می دانند:
– استراتژی : استراتژی را مرکز و کانون برنامه سازمانی خود سازید. روش کارت امتیازی متوازن این امکان را فراهم کرد که برای نخستین بار، سازمان ها بتوانند استراتژی های خود را تشریح کرده و در سطح سازمان انتقال دهند به نحوی که فهمیده شوند و بر اساس آن ها عمل شود.
– تمرکز (محوریت) : تاثیر فوق العاده بر استراتژی بگذارید. یعنی سازمانی استراتژی محور بوجود آمده با بهره گرفتن از روش کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار “ناوبری” همهی منابع و فعالیت های سازمان با استراتژی آن همسو گردد.
– سازمان :همه کارکنان را برای عملکرد که اساساً متفاوت است بسیج کنید. روش کارت امتیازی متوازن فرهنگ و ساختار جدید جهت ارتباطات سازمان بین واحدهای کسب و کار (صف) و واحدهای پشتیبانی (ستاد) و یکایک کارکنان ایجاد کرده و با بهره گیری از استراتژی کارکنان خود را در سطوح سازمان جابجا می کند (بختیاری، ۱۳۸۶، ص ۱۷).
دلایل ذیل استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن را برای ارزیابی عملکرد توصیه می کند:
دلیل اول : سازمان ها در راستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازمند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب و کار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات موثر در فرایندهای خود (درست کارکردن) می باشند، لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن به طور کامل نیازمندند. چهارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته های برابر بین استراتژی وعملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد به طوری که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب و کار را مدیریت و ارزیابی کند، موثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت سازمانی را ایجاد کند و برنامه ها را به همه کارکنان مرتبط نماید، همان کارت امتیازی متوازن است.
دلیل دوم : کارت امتیازی متوازن یک مفهوم دو بعدی در سیستم مدیریت القاء می کند،که هم می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به طوریکه موارد ذیل منتج شود:

1. 1. استراتژی را شفاف نماید، و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده، به طوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.

1. 1. انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نماید. (از طریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرایندهای کلیدی و در راستای استراتژی تعیین می شود)

1. 1. برنامه عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید. (از طریق اهداف کمی، برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف)

1. 1. جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن بازخوردهای مناسب ارائه نماید. (از طریق کنترل مداوم کارایی و اثر بخشی استراتژی)

و هم می تواند بعنوان یک سیستم اندازه گیری بکار رود، به طوری که موارد ذیل را منتج شود:

1. 1. در ارزیابی سازمان به فرایندها و نتایج مالی بعنوان کلید رشد وبقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه می کند.

1. 1. با تدوین شاخص های مناسب در وجه مشتریان به پارامترهایی از قبیل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه میکند و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه گیری می نماید.

1. 1. با تدوین شاخص های مناسب برای فرایندهای کلیدی سازمان در سه بعد هزینه، کیفیت و زمان به اندازه گیری آن ها می پردازد.

1. 1. به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیر ساخت های اطلاعاتی ، انگیزش، اختیارات، هم جهتی کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آن ها را ارزیابی می نماید.

دلیل سوم : کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه های همه آن روش ها، در خود استفاده می نماید ،به طوری که می تواند دغدغه های مدیریتی سازمان را در انتخاب و استفاده از مناسبترین روش کم کند.
دلیل چهارم : استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد سازمان قابل درک می باشد و ابقاء آن برای سازمان اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرایندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است(ابن رسول و همکاران ، ۱۳۸۶، ص ۷ ـ ۸ ) .
۲ ـ ۲ ـ ۱۷٫ شاخص های روش امتیازی متوازن
در اوایل دهه ۱۹۹۰ رابرت کاپلان، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علت موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش ارزیابی عملکرد در این شرکت انجام دادند. که حاصل این تحقیق در مقاله ای تحت عنوان Meadure That Drive Performance منتشر کرد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرایند داخلی و یادگیری رشد مورد ارزیابی قرار می دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد (بختیاری، ۱۳۸۶ ، ص ۱۴).
۲ ـ ۲ ـ ۱۷ ـ ۱٫ منظر مالی (Financial Perspective)
تا قبل از دهه ۱۹۸۰ معیارهای عمده اندازه گیری عملکرد را شاخصهای مالی نظیر درآمد، ساختار هزینه حاشیه سود، بازده و سرمایه و نرخ گردش داراییها و امثالهم تشکیل می داد.
در دیدگاه مالی، استراتژی در سطح واحد تجاری شامل سود عملیاتی، بازده سرمایه گذاری، ارزش افزوده اقتصادی ناشی از سرمایه گذاری و همچنین افزایش درآمد، کاهش هزینه و مطلوبیت دارایی است. در این معیار به پاسخگویی به انتظارات مالکان بنگاه اقتصادی که نتیجه سایر دیدگاه ها اعم از مشتری مداری، روند درونی و آموزش و رشد است می پردازد(گودرزی، ۱۳۸۳ ، ص ۳۷).
دیدگاه مالی بعنوان کانون تمرکز اهداف و معیارهای طراحی شده در سایر دیدگاه های کارت امتیازی متوازن عمل میکند. کلیه معیارهای انتخاب شده در دیدگاه مشتری، فرایند داخلی و رشد و یادگیری باید به عنوان حلقه ای از زنجیره روابط علت و معلولی در راستای بهبود عملکرد مالی عمل نمایند. کارت امتیازی متوازن با تعیین اهداف مالی بلند مدت و سپس مرتبط نمودن آن ها با مجموعه ای متوالی از اقداماتی که برای رسیدن به این اهداف در حوزه فرایندهای مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و کارکنان و سیستم ها لازم است به انجام می رسند سعی در شفاف نمودن استراتژی سازمان دارد.
اهداف ومعیارهای مالی باید دو نقش را در کارت امتیازی متوازن ایفاء نمایند:

1. 1. عملکرد مالی مورد انتظار از یک استراتژی را تعریف و تعیین نماید.

1. 1. به عنوان هدف نهایی معیارها و اهداف تعیین شده در سایر دیدگاه ها عمل نماید(منصوری وعالمی، ۱۳۸۸، ص ۲۳ ـ ۲۲ ) .

معیارهای مالی یکی از اجزاء مهم روش کارت امتیازی متوازن به ویژه در دنیای انتفاعی هستند. سنجههای این منظر مشخص میکند چگونه اجرای استراتژی سازمان که جزئیات آن در معیارهای انتخابی در سایر منظرها آمده است به نتایج مطلوب و مورد نظر در ارقام نهایی مالی منجر شود. سازمان می تواند همه توان و رقابت خود را روی بهبود رضایت مشتری، کیفیت وخدمات بهنگام و یا هر چیزی دیگری صرف کند ولی بدون تعیین اثرات آنها روی بازده های مالی سازمان ،آنها دارای ارزش محدودی خواهند بود(صافدل و درودیان و منصوری ، ۱۳۸۷، ص ۴).
هدف این منظر ایجاد بازار ارزش و رساندن ارزش به سهامداران می باشد و زمانی ایجاد میشود که سازمان به طور مناسب سرمایه و منابع را در بازارهای هدف تخصیص داده و خدماتی با ارزش افزوده و مورد نیاز مشتریان ارائه داده و برای کسب سود بیشتر نقاط قوت رقابتی ایجاد کرده باشد(نظرپور، ۱۳۸۸، ص ۶۸).
کاپلان و نورتون به نیاز سنتی به اعداد و ارقام حسابداری بی توجهی نکرده، بلکه ارائه اطلاعات مالی قابل اتکاء و به موقع به همراه سایر اطلاعات غیر مالی را از عوامل مهم ارزیابی صحیح عملکرد و تعیین استراتژی به حساب می آورند. از این منظر کارت امتیازی متوازن با بهره گرفتن از معیارهای نظیر سود هر سهم، نرخ بازده دارایی ها، ارزش افزوده اقتصادی و … به ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد می پردازد (نادی قمی و زارع، ۱۳۸۲، ص ۴۲).
معیارهای دیدگاه مالی عبارتند از :
ـ بازگشت سرمایه
ـ جریان نقدینگی
ـ سودآوری فعالیت ها (ابن رسول و رضایی، ۱۳۸۳ ، ص ۴۷).
و در این منظر به سوالات ذیل پاسخ داده می شود.