- تحول(چطور فرهنگها در طول زمان تغییر می کنند).
- عوامل داخلی(چطور شرایط محیط داخلی یک سازمان در فرهنگ آن تاثیر می گذارد)
- عوامل خارجی (چطور محیط خارجی یک سازمان فرهنگش را متاثر می سازد)
شولز در باب بعد خارجی، از دیل و کندی اقتباس کرده است. شولز از این ابعاد، ۵ گونه فرهنگی را نتیجه گرفت که شامل: ثبات، فعال، آینده نگر، اکتشاف و خلاق می باشد. او خصوصیات این ۵ گونه فرهنگی را با استناد به پنج معیار شخصیت، زمان مدار، ریسک پذیری، شعار، تغییر مداری در غالب بعد تحول توصیف می کند(بران[۳۷]، ۱۹۹۵).
دیدگاه کویین و مک گرد[۳۸]
طبق تحقیقاتی که توسط کوئن و مگ گرد (۱۹۸۵) در سازمانها انجام شده و از اطلاعات بدست آمده از این تحقیقات، چهار گونه فرهنگ عام معرفی شده اند.
۱.فرهنگ عقلایی[۳۹] (بازار)
- فرهنگ ایدئولوژیکی یا مرامی[۴۰](ادهوکراسی یا ویژه سالاری)
- فرهنگ طایفه[۴۱](قومی)
- فرهنگ سلسله مراتبی[۴۲](سلسله مراتب)
اساس فکری گونه شناسی اندیشه ای است که از تبادل متقابل چیزهایی ارزشمند مثل عقاید، حقایق و فلسفه بین افراد یا گروه ها بوجود می آید که این تبادلات در سازمانها بسیار مهم هستند برای اینکه آنها موقعیت افراد و گروه ها را تعیین می کنند ( به نقل ازبران، ۱۹۹۵).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
طبقه بندی چارلز هندی[۴۳]
چارلز هندی (۱۹۷۹)، در نظریه ی خدایان مدیریت، قائل به وجود چهار سازمان است و اعتقاد دارد با توجه به ویژگی های چهار خدا از خدایان اسطوره ای یونان امکان تبیین خصوصیات این سازمان ها پدید می آید و می توان به ویژگی های فرهنگی که بر همه ی فعالیت های سازمان ها سایه گسترده پی برد. به زعم چارلز هندی فرهنگ سازمانی به چهار دسته تفکیک می شودکه در ادامه به توضیح هر یک از آنها خواهیم پرداخت.
۱)فرهنگ چماقی[۴۴]: زئوس در راس این فرهنگ جای دارد. او رهبر بسیار قدرتمند بوده و از به کار بردن بی محابای قدرت به هیچ وجه ابایی ندارد. تارهای عنکبوتی، تصویر عینی این فرهنگ است. ممکن است سازمان دارای واحدهای رسمی بوده و سلسله مرابت سازمانی نیز مشخص باشد. اما تنها سلسله مراتب رسمی و غیر رسمی است که واقعاً اهمیت دارد روابطی است که مدیران را به عنوان مرکز تارهای عنکبوت قرار می دهد.
فرهنگ بسیاری از سازمان های تازه تاسیس همین فرهنگ است. در این سازمانها توانایی سریع تصمیم گیری منشاء قدرت می شود. مشکل فرهنگ چماقی این است که کیفیت تصمیم ها را به طور کامل کفایت مدیر و اطرافیان او تعیین می کنند، زیرا دیگران در اتخاذ تصمیم گیری ها نقش چندانی بازی نمی کنند. اگر اعضای این سازمان بخواهند پیشرفت کنند، باید به طوری که اگر رییس به جای آنها بود رفتار می کرد، عمل کنند
۲)فرهنگ عقلایی[۴۵] (قالب مندانه یا ایفای نقش): دومین فرهنگ مصداق خدای آپولو- خدای نظم و قانون می باشد. در تجسم این فرهنگ سازمانی، عناصر متشکله یا همان اعضای سازمان افرادی خود مدار و عقلایی تصور می شوند. به علاوه تصور بر این است که در این سازمان شرح وظایف دقیقاً تدوین و توضیح شده است و کارها طبق مجموعه ای از مقررات و رویّه هایی منظم و مشخص انجام می شود. این همان فرهنگی است که ماکس وبر به عنوان سازمان بوروکراتیک یاد می کند. بی تغییر بودن فردا نسبت به امروز قوت فرهنگ عقلایی را می رساند
۳)فرهنگ وظیفه گرایی[۴۶]: آتنا-الهه ی معرفت – نماد این فرهنگ است. در این فرهنگ شناخت مسئله و مشکل است. ابتدا باید مسئله را تعریف کرد. سپس باید منابعی مانند نیروی انسانی؛ ماشین آلات و بودجه را برای حل مسئله به کار گرفت. یک تور یا شبکه، شکل تصویری سازمان صاحب این فرهنگ است، زیرا این شکل اتصال منابعی را که مانند حلقه های یک زنجیر یا حلقه های یک تورم به هم پیوسته اند، نشان می دهد.
نیروی اقدام گر؛ گروه های کاری؛ گروه هایی را که برحسب ضرورت های خاص شکل می گیرند و گروه هایی از این قبیل برای رسیدن به هدف های مشخص در چارچوب های آن شبکه گردهم آورده می شوند. اگر استانداردهای سازمان یک رشته راه حل برای یک سلسله مسئله بوده وانعطاف پذیری ضروری باشد، فرهنگ وظیفه گرا عامل موفقیت خواهد بود، اما اگر کار سازمان انجام عملیات تکراری را ایجاب کند، قابلیت پیش بینی رفتار سازمان و کاهش هزینه ها ضروری باشد فرهنگ موردبحث مانع از حرکت خواهد بود.
۴)فرهنگ هستی گرایی[۴۷]: چارلز هندی چهارمین فرهنگ سازمانی خود را به دئوسیوس-خدای عیش و نوش منسوب کرده است. تفاوت عمده این فرهنگ با فرهنگ های دیگر در این است که افراد در سازمان های دارای سه فرهنگ دیگر تابع خواسته های سازمان متبوع خود هستند و حال آنکه سازمان دارای این
فرهنگ، تابع خواست اعضای خود است یا در واقع موجودیت سازمان برای تحقّق هدف های شخصی اعضا است. این سازمان ها به قدری آزاد گرا هستند که نمی توانند با قید و بندهایی متعدد دست و پای مدیران را ببندند.
مدیریت این سازمان ها کار سختی است، چرا که تحقق آن به توافق جمعی نیاز دارد. بدیهی است که در هر دو مورد دستیابی به توافق گروهی برای اقدام جمعی مستلزم مذاکراتی پایان ناپذیر است (هندی، ۱۳۸۰).
۲-۴-۵)الگوی ادگار شاین
الگوی ارائه شده توسط شاین دارای سه سطح است:
بیرونی ترین سطح به سطح آشکار فرهنگ معروف است و تحت عنوان سطح اول نامگذاری شده است. نمود عینی این سطح در نحوه ابراز احساسات، گفتار استفاده از اشیاء اعمال و کردار مراسم، تشریفات و مظاهر عملکردی تجلی پیدا می کند، به عبارت دیگر هر آنچه که مشاهده می کنیم، رفتار می کنیم، نشان می دهیم، گونه ای که صحبت می کنیم، نحوه دکوراسیون اتاق معماری ساختمان و ….. نشانگر بخش پیدایی فرهنگی است که در آن زندگی می کنیم.
سطح دوم فرهنگ، اشاره به معیار ارزش گذاری شده از جمله زشت و زیبا، خوب و بد و باید و نباید دارد.
مولفه های سطح سوم مبنای کلیه ارزش ها و در نتیجه اعمال و رفتار سازمانی خواهد بود. مفروضات نسبت به حقیقت و واقعیت، ماهیت طبیعت و فعالیت های انسان، ماهیت زمان، فضا که مبنای شکل گیری رفتا و تعاملات اجتماعی آنان می گردد.(شاین، ۴۲:۱۳۸۲)
۲-۴-۶)اهمیت شناخت فرهنگ برای سازمانها
فرهنگ مهم است . مهم است زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی که همیشه در کارند ممکن است پیامدهای پیش بینی نشده و ناخواسته داشته باشد.(شاین ۱۳۸۳).
فرهنگ سازمانی، سیستمی است متشکل از ارزشها چه چیزی مهم است و چه چیزی مهم نیست و عقاید چطور افراد عمل می کنندو چطور عمل نمی کنند که در تعامل متقابل با نیروی انسانی، ساختار سازمانی و سیستم کنترل بوده و در نتیجه هنجارهای رفتاری را در سازمان بنا می دهند.( ممی زاده، ۱۳۷۳).
فرهنگ یک سازمان ، باورها، نگرشها، فرضیات و انتظارات مشترکی را در بر می گیرد که در نبود یک قانون یا دستور العمل صریح، رفتار ها را هدایت می کند و در اکثر سازمانها، غالب موقعیتهای مدیریتی این چنین است. فرهنگ می تواند منبع نیرومندی از هویت ، هدف مشترک و رهنمود انعطاف پذیر باشد.(آرمسترانگ ، ۱۳۸۰)
تاثیر فرهنگ سازمانی بر اعضای سازمان به حدی است که می توان با بررسی زوایای آن، نسبت به چگونگی رفتار، احساسات، دیدگاه ها و نگرش اعضای سازمان پی برد و واکنش احتمالی آنان را در قبال تحولات مورد نظر ارزیابی، پیش بینی و هدایت کرد. با اهرم فرهنگ سازمانی، به سادگی میتوان انجام تغییرات را تسهیل کرد و چه تگیریهای جدید را در سازمان پایدار کرد(الوانی، ۱۳۷۸: ۴۳)
۲-۴-۷)وظایف فرهنگ سازمانی
از این گذشته مدیریت فرهنگ سازمان می تواند یکی از خطرناک ترین وظایفی باشد که رو در روی رهبران قرار دارد (شولز، ۲۰۰۱) و از آن جا که طبق تعریف یکی از وظایف فرهنگ سازمانی ایجاد تعادل بین محیط داخلی و خارجی در جهت منافع سازمان می باشد، نظارت بر این فرهنگ جهت اطمینان از اینکه فرهنگ سازمان با محیط بیرونی در یک سطح می ماند، برای ماندگاری و بقای سازمانی ضروری است (وال[۴۸]، ۱۹۹۹).
در پژوهش دنیسون، هالند و گلزر[۴۹] (۲۰۰۴) به بررسی فرهنگ جمعی و اثر بخشی سازمانی پرداختند. براساس این پژوهش، ویژگی های قوی و مثبت فرهنگ سازمانی که در نقاط مختلف دنیا برای موفقیت حیاتی بوده اند بدین ترتیب شناسایی شده اند:
-توانمندسازی کارکنان
-تیم گرا بودن
-شفاف بودن جهت گیری و داشتن مقصد استراتژیک
-چشم انداز قوی و قابل تشخیص
در مجموع این مطالعه تاکید کرده که وجود فرهنگ سازمانی قوی و مولد به افزایش رشد فروش، سودآوری، رضایت کارمندان و بهره وری سازمان منجر می گردد.
علاوه بر این فرهنگ، تعهد سازمانی را ارتقاء بخشیده و همسانی را در رفتارهای کارمندان تقویت می کند،که این موارد به وضوح برای سازمان مفیدند. از نقطه نظر کارمندان نیز فرهنگ به دلیل تقلیل ابهام ارزشمند است؛ به کارمندان میگوید کارها را چطور باید انجام داد و چه چیزی مهم است.
اما جنبه ی بالقوه مضر فرهنگ و به ویژه تاثیر منفی شدیدی را که می تواند بر اثر بخشی سازمان داشته باشدرا نباید نادیده گرفت. فرهنگ سازمانی به اشکال زیر می تواند بر اثر بخشی سازمان تاثیر منفی بگذارد:
-مانع تغییر: وقتی ارزش های مشترک با ارزش هایی که منجر به بهبود اثر بخشی سازمان می شود سازگاری نداشته باشد، فرهنگ به یک مانع مبدل می گردد؛ و وقتی محیط سازمان پویاست احتمال بروز این وضعیت بیشتر است (سورنسن[۵۰]، ۲۰۰۲). سازمان هایی که دارای فرهنگ قوی هستند تا زمانی که نیاز به تغییر ندارند، این فرهنگ قوی برایشان مفید است، اما زمانی که دیگر نمی توان کسب و کار را به روش گذشته اداره کرد، به مانعی بر سر راه تغییر تبدیل می شود.
-مانع تنوع نیروی کار: استخدام کارمندان جدیدی که برحسب نژاد، سن، جنسیت، معلولیت و یا تفاوت های دیگر شبیه به اکثریت اعضای سازمان نسیتند، یک تناقض ایجاد می کند (لیندسی[۵۱]، ۱۹۹۰؛ به نقل از رابینز و جاج، ۱۳۸۹). یعنی فرهنگ قوی، کارمندان را به شدت برای تطبیق
پیدا کردن تحت فشار قرار می دهند و نتیجتاً چنین فرهنگ هایی گستره ی ارزش ها و سبک های مورد قبول را محدود می کنند.
حتی در بعضی موارد ممکن است فرهنگ قوی که در آن پیش داوری قابل اغماض است. سیاست های رسمی تنوع در نیروی رسمی سازمان را هم زیر سوال ببرد. علاوه بر این فرهنگ های قوی ممکن است به دلیل حمایت از تعصب های نهادینه یا بی تفاوت شدن نسبت به افرادی که متفاوت هستند هم به مانعی تبدیل شود (رابینز و جاج، ۵۶۹:۱۳۸۹).
۲-۴-۸)چگونگی شکل گیری و حفظ فرهنگ سازمانی
شکل گیری فرهنگ سازمانی
