• • کنترل نکردن (بی ثباتی در برنامه های کنترلی)(ضعف مدیریت)

• • ناهماهنگی رشته تحصیلی و شغلی

• • استفاده نکردن از تخصص ها در مشاغلی مربوطه (ضعف مدیریت)

• • بی برنامگی مدیریت

• • فقدان کارآموزی (ضعف مدیریت)

• • ناهماهنگی استعدادهای فردی و شغلی (ضعف مدیریت)

• • بی کفایتی سرپرست (ضعف مدیریت)

• • بی علاقگی به کار فعلی و انتقال پی در پی نیروی انسانی

• تورم نیروی انسانی (ضعف مدیریت)

تقریباً تمامی عوامل کاهش بهره وری نیروی انسانی به ضعف مدیریت ارتباط دارد. در این میان باید رابطه فرد با سازمان ارتباطی متقابل و دوطرفه باشد. مدیر موفق کسی است که محیط فرهنگی سازمان خود را که عامل بسیار مؤثر در رفتارهای کارکنان است عمیقاً بشناسد و درک کند و آن را در جهت اجرای برنامه های سازمان به کار گیرد. حقوق و مزایای افراد باید بر اساس ماهیت شغل، تخصص، تجارب و عملکرد افراد در برابر تغییرات و برنامه ها معین شود. اگر عملکرد افراد به دقت ارزیابی نشود و مطابق شایستگی به آنان امتیاز داده نشود یا به تعبیر دیگر افراد شایسته از امتیازات بیشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان ‌به‌تدریج‌ فرهنگ کم کاری به وجود می‌آید. پایین بودن حقوق و دستمزد در ایران در قیاسی با شاخص هزینه زندگی در سال‌های اخیر موجب کم¬کاری و یافتن شغلهای دوم و سوم شده است که نهایتاًً موجب خسته تر شدن نیروی کار،‌ کاهش بازدهی و بروز مشکلات روحی و روانی برای نیروی کار شده است.

دنیا پس از سالها تجربه ‌به این نتیجه رسیده است که اگر کشوری بخواهد در اقتصاد پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از منابع انسانی کاردان، متخصص و ماهر و با انگیزه و نوآور و خلاق برخوردار باشد. اگر نتوانیم نیازهای رفاهی و معیشتی نیروی کار، نظام شایسته سالاری عدالت و انصاف را بر اساس یک نظام جامع ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها عملی سازیم به افزایش بهره وری امیدی نمی توان داشت. (طاهری، ۱۳۷۸، ۱۹۲)

۱۳-۲٫ مدیریت چیست و چگونه تعریف می شود؟

در تعریف مدیریت و چگونگی انجام آن نظرات و نگرشهای مختلفی وجود دارد .برخی مدیریت را در قالب مجموعه وظایف تعریف کرده ˛ برخی دیگر آن را در قالب نقش به توصیف آن پرداخته‌اند و برخی دیگر نیز برای انجام آن نقش‌ها و مهارت‌ها و ‌شایستگی‌هایی را لازم دانسته اند.

به طور کلی می توان گفت ˛ سازمان برای رسیدن به مقاصد خود ˛ و جهت دادن به فعالیت‌های کارکنان و در راستای ‌هدف‌هایش به سرپرستی ˛ نظارت ˛ هماهنگی و هدایت نیاز دارد . مجموعه وظایفی که رفتار و فعالیت‌های سازمان را در مسیر هدف تنظیم ˛ تصحیح ˛ تقویت و راهنمایی می‌کند ˛ مدیریت نامیده می شود. ( علاقه بند ˛ ۱۳۷۰)

از نظر پاول هرسی و کنث بلانچارد: رسیدن به مقاصد سازمان از راه رهبری ˛ مدیریت نام دارد.(هرسی ˛ بلانچارد ۱۹۸۸).

ماری پارکر فالت مدیریت را به عنوان هنر انجام کارها به وسیله دیگران تعریف ‌کرده‌است.(هل ریگل ˛ ۱۹۸۹)

فایول از جمله نخستین مدافعان این دیدگاه بود که اعتقاد داشت بهترین راه برای درک و فهم یک سازمان مطالعه دستگاه اداری (مدیریت ) آن سازمان است.وی برنامه ریزی ˛ سازماندهی ˛ فرماندهی و هماهنگی را به عنوان وظایف مهم مدیریت شناسایی کرد.چندی بعد در سال ۱۹۳۶ میلادی گیولیک اصطلاح POSDCORB را ابداع کرد تا بدین وسیله وظایف مهم برنامه ریزی PLANNING- سازماندهی ORGANIZING ، کارمند یابی STAFFING- هدایت DIRECTING – هماهنگی COORDINARY ، گزارش گیری REPORDING و بودجه بندی BUDGETING می‌باشند.(گوئل کهن ˛ ۱۳۶۹)

از جمله کسانی که مدیریت را در قالب نقش ها توصیف کرده‌اند ˛ هنری مینتیزبرگ و ایکاک آدیزیس می‌باشند.آدیزیس مدیریت را در قالب چهار نقش ˛ تولید ˛ انجام وظیفه ˛ نوآوری و ادغام که در سیستم‌های اجتماعی انجام می‌شوند می‌داند. و می‌گوید از مدیر در نقش تولید کننده انتظار می رود که به نتایجی برابر یا برتر از سایقه دست یابد.در نقش انجام وظیفه از مدیر انتظار می رود که از مرز تولیدی وفنی پا را فراتر گذاشته به خوبی از انجام وظایف مدیریتی بر آید .در مقام نوآور از مدیر انتظار می رود که این اختیار را داشته باشد ˛ که بتواند اهداف را تغییر دهد و خود سازمان دهنده و نوآور سازمانی باشد.در نقش ادغام کننده از مدیر می باید استراتژی های فردی را به استراتژی های گروهی مبدل سازد و اهئاف فردی را با اهداف گروهی هماهنگ نماید. و سرانجام سازماندهی فردی را به سازماندهی جمعی تبدیل کند.( هرسی و بلانچارد ˛ ۱۹۸۸)

مینتیزبرگ نیز ۳ نقش عمده برای مدیریت در نظر گرفته است شامل : نقشهای ارتباطی ˛ نقشهای اطلاعاتی و نقشهای تصمیم گیری.(فیضی ˛ ۱۳۷۸)

نقشهای ارتباطی شامل نقش تشریفاتی است که مدیر وظایف تشریفاتی را به عنوان مقام مسئول سازمان اجرا می‌کند.نقش رهبری که در این نقش مدیر مسئولیت هدایت و هماهنگی فعالیت‌های زیر دستان را در راستای نیل به اهداف سازمانی است را انجام می‌دهد.نقش رابط نیز مربوط به ارتباط مدیر با اعضای هئات مدیره و افراد خارج از سازمان است.

مینتیزبرگ معتقد است دریافت و مبادله اطلاعات مهمترین جنبه شغل مدیر است و شامل نقش ارزیابی اطلاعات ˛ نقش توزیع کننده اطلاعات ˛ نقش سخن گویی (مدیران اطلاعات را به افراد خارج از سازمان ˛ خصوصاً” مقام های بالاتر ˛ سیاستمداران و …. منتقل می‌کنند ) می‌باشد. نقشهای تصمیم گیری شامل نقش نوآور آشوب زدایی ˛ تخصیص دهنده منابع و مذاکره کننده می‌باشد.در نقش نوآور ˛ مدیران زمانی این نقش را بازی می‌کنند که طرح جدیدی را آغاز کنند ˛ به تغییر و اصلاح سازمانشان اقدام نمایند ˛ یا راه نویی را آزمایش کنند.

در این نقش آنان تغییر تازه ای را در خواستهای خود ایجاد می‌کنند.در آشوب زدایی در هنگام اعتصابات کارگری ˛ فسخ قرارداد توسط مشتریان و …. مدیران با اتخاذ تصمیمات غیر معمول و یافتن راه حلهایی بر مشکلات چیره شده و نمی گذارند این مسایل به بحران تبدیل شوند.در نقش تخصیص دهنده منابع ˛ مدیر با تعدادی اهداف ˛ مسائل و نیازهای انسانی مواجه است ˛ و همه آن ها برای استفاده از وقت و منابع او با هم رقابت می‌کنند.در این نقش مدیران برای انجام کارها اولویت قائل شده ˛ و براین اساس اقدام به تخصیص منابع برای آن کار می‌کنند.در نقش مذاکره کننده مدیر بخش مهمی از اوقات خود را به مذاکره با افراد خارج از سازمان اختصاص می‌دهد.

بلانچارد و هرلی از جمله کسانی هستند که۳ مهارت یا شایستگی کلی برای انجام مدیریت را لازم می دانند( بلانچارد ˛ هرسی ˛ ۱۳۹۸۸ ).

• • مهارت تشخیصی : یعنی توانایی فهم موقعیتی که شخص می‌خواهد در آن نفوذ کند.این مهارت نوعی شایستگی شناختی یا مغزی است و عبارت است از درک موقعیت فعلی و آگاهی از آنچه که به گونه ای معقول از آینده انتظار می رود.

• • مهارت تطبیقی : یعنی توانایی تطابق رفتار خود و دیگر منابع در دسترس شخص برای روبرو شدن با شرایط احتمالی که نوعی شایستگی رفتاری است ˛ که در آن مدیر می بایست ˛ رفتارهای خود را با منابع دیگر برای پر کردن خلاء وضعیت جاری و آنچه را که می‌خواهد به شود ˛ تطبیق دهد.