– اسکن متون: در این قسمت کلیه متون (مانند: کتاب‌ها، مجلات و…)، جهت استفاده در پروژه‌های مختلف تصویر‌برداری می‌شوند.
– نویسه‌خوانی: در این قسمت متون اسکن شده جهت استفاده در نرم‌افزارهای مرکز، OCR می‌شود .یعنی متون تصویری تبدیل به TXT می‌شود .

• • تصحیح مقابله‌ای: در این قسمت متن‌های دوبار تایپ شده، با هم مقابله می‌شوند و کلیه اغلاط متن اصلاح می‌گردد. این روش توسط نرم افزار با نظارت مصحح انجام می‌شود.

• • تصحیح لیست و فونت: دراین قسمت با بهره گرفتن از نرم‌افزاری جامع و دقیق، پس از تصحیح هر متن کلمات غیرتکراری آن نیز لیست شده و تصحیح می‌گردد و همزمان با آن، فونت کلمات هماهنگ شده و اصلاح می‌‌گردد.

• • • فرمت‌: به علت نیازهای متنوع کاربران در استفاده از متون رایانه‌ای شده و خصوصا معجم‌های لفظی، تبدیل متون خام به متون استاندارد شده و منسجم که برای رایانه قابل تشخیص باشد، کاری ضروری است و این مسئله به وسیله فرمت قابل اجرا است.

    (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• • اعراب: جهت اعراب‌گذاری کتب و متون روایی به منظور جستجوی بهتر و دقیق‌تر در معجم‌های الفاظ و استفاده بهتر برای محققین.

• • ریشه: برای ریشه‌یابی به منظور بالا بردن قابلیت معجم‌های الفاظ و جستجوی دقیق کلمات در بانک‌های اطلاعات.

۲-۱۱-۵-۱۴ دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه‌ها جایگاهی است که برنامه‌ریزی و هماهنگی اجرای پروژه در آن صورت می‌گیرد و موجب تمرکز مدیریت پروژه‌ها می‌شود.
تعیین اولویت فرایند‌ها، کنترل مستمر، تشخیص مشکلات زمان‌بندی، ایجاد ارتباط بین عوامل موثر در‌بخش‌های مربوطه، ارتباط با دفتر مدیریت پروژه‌های مرکز و گزارش‌دهی مستمر به معاون پژوهشی از مهمترین وظایف این دفتر است.
۲-۱۱-۵-۱۵ شورای پژوهشی
این شورا موظف به سیاست‌گذاری، تصویب و نظارت پژوهشی است، در این راستا از وظایف مهم این شورا، موارد ذیل می‌باشد:

• • تایید تعریف، مراحل، فرآیندها و زمانبندی پروژه‌های پیشنهاد شده از سوی معاونت پژوهش.

• • تصویب برنامه‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت.

• • نظارت بر حسن اجرای پروژه‌ها.

• • هماهنگی حوزه‌های مختلف پژوهشی.

۲-۱۱-۶
هرچند با توجه به انجام کار اجرائی در این معاونت ، نباید از آن توقع خروجی داشت اما با اینحال می توان از
” راه اندازی سیستم مدیریت فرایند ( BPMS ) ، و راه اندازی سیستم اطلاع رسانی معاونت ” که در دستور
کار قرار دارد به عنوان برنامه های در دست اجرا یاد کرد.
همچنین درخصوص دست آوردهای معاونت می توان به ” کاهش و به حداقل رساندن زمان پرداخت وجه قراردادهای پروژه ای ، و همسان سازی و یکپارچگی روش محاسبه حقوق پرسنل ” اشاره نمود.
استفاده از سامانه های شیرپوینتی یکی از کارهای بسیار مناسب و شکیلی هست که مدتی است در معاونت اداری و مالی راهگشای خیلی از مشکلات اداری در این سازمان شده است.
مانند سامانه های رفاهی می توان ثبت نام جهت درخواستهای رفاهی مثل خرید بعضی ازاقلامی که در مرکز به صورت قسطی به کارمندان پرداخت می شود مثل برنج، پسته، فرش، گردو، و یا سامانه های جهت ثبت اردوهای فرهنگی، سیاحتی و تفریحی و غیره
همچنین راه اندازی سامانه کارگزینی جهت ثبت اطلاعات پرسنلی، تحت تکفل، سابقه کاری، ثبت بیمه تکمیلی که واقعا هم سرعت کار بیشتر شده است و هم نظم بسیار دقیقی به کارها داده شده است و پیگیری امور کارگزینی از این سامانه ها بسیار سریع و آسان شده است.
چون ساختارهای اداری و مالی دارای گستردگی و فراونی می باشد فقط به نمودارهای سازمانی آن بسنده کردیم که در زیر می آید.
شکل۲-۲ : چارت سازمانی معاونت اداری و مالی مرکز نور
شکل۲-۳ : چارت مسئول بخش اداری در معاونت اداری و مالی مرکز نور
شکل۲-۴ : چارت مسئول بخش مالی در معاونت اداری و مالی مرکز نور
شکل۲-۵ : چارت مسئول بخش خدمات در معاونت اداری و مالی مرکز نور
۲-۱۱-۷ دفتر مدیریت پروژه مرکز
۲-۱۱-۷-۱ معرفی دفتر مدیریت پروژه
ارزیابی عملکرد ، توسعه فرآیندها و مدیریت سبد پروژه از مهمترین وظایف دفتر مدیریت پروژه است که به همراه مدیران پروژه ها که بازوان اجرایی این دفترند وظایف ذیل را برعهده دارد:
– تهیه و تدوین استراتژی و برنامه های کلان مربوط به پروزه ها در راستای استراتژی های سازمان و اجرا و پیگیری مصوبات ریاست در خصوص پروژه ها.
– ایجاد هماهنگی بین واحدهای مختلف سازمان در راستای برنامه ریزی، اولویت بندی و اجرای فرآیندهای کاری
– اولویت بندی انجام پروژه ها و تصمیم پیرامون اجرا ، تعلیق یا حذف پروژه ها در سبد پروژه
– نظارت بر روال مدیریت پروژه ها و برنامه ریزی در جهت بهبود مستمر فرآیندهای کاری مدیریت پروژه در راستای یکپارچه کردن و یکسان کردن روالها
– تعیین بودجه پروژه‌ ها و مقایسه با هزینه‌های انجام شده
– تربیت مدیران پروژه
– مدیریت پیشرفت پروژه و انجام مدیریت تغییرات
– جلوگیری از بروز مشکلات ، شناسایی انحرافات و ارائه راهکارهای اصلاحی
همچون معاونتهای مختلف مرکز مدیر این دفتر توسط رییس محترم مرکز منصوب می گردد.

۳ -۱۰-۱ مدل رگرسیون

اگر چنانچه پس از رسم نمودار پراکنش میان دو متغیر، بهترین خط را به روش حداقل توان‌های دوم^[۱۱۳] برازش کنیم به نحوی که مجموع توان‌های دوم انحرافات عمودی از خط برازنده حداقل شود؛ آنگاه به چنین خطی، خط رگرسیون می‌گویند. به زبان ریاضی، معادله خط رگرسیون را می‌توان به شکل زیر تعریف نمود:
معادله:

عرض از مبدأ و شیب خط رگرسیون یا همان میزان تغییرات بر حسب متغیر است. مقادیر a و b طوری تعیین می‌شوند که مجموع انحرافات بین کل مشاهدات (Y) و برآورد آن به وسیله یعنی ( کمینه شود.
برای برآورد مقادیر و از روابط زیر استفاده می‌شود:

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

معادله:

معادله:

معادله:

معادله:

رابطه رگرسیون فوق یک رابطه ساده دو متغیره است؛ یعنی تغییرات یک متغیر وابسته را به تغییرات یک متغیر توضیحی مستقل می‌توان نسبت داد، اما بسیاری از نظریه‌ها و ایده‌های مالی مبین آن هستند که متغیر وابسته تحت تأثیر بیش از یک متغیر مستقل قرار دارد، وجود بیش از یک متغیر توضیحی در یک زمان در معادله رگرسیون و بررسی تمامی این متغیرهای توضیحی به طور هم‌ زمان بر روی متغیر وابسته موجب اعتبار بیشتر آن می‌شود. (عادل آذر، ۱۳۸۳)
تعمیم یک مدل ساده به مدلی با متغیر مستقل کار بسیار ساده‌ای است، بنابراین می‌توان مدل رگرسیون چند متغیره را به صورت زیر بیان کنیم:

معادله:
; ;, …, t
رگرسیون خطی دارای مفروضاتی است که برای استفاده از این مدل وجود آن‌ها ضروری می‌باشد. در ادامه به معرفی این مفروضات و آزمون‌های آن‌ها می‌پردازیم.

۳- ۱۰ -۲ آزمون خطی بودن

یکی از مفروضات ضمنی مدل رگرسیون خطی کلاسیک، این است که فرم طبیعی مناسب این مدل‌ها به صورت خطی است. بدین معنی که فرض می‌شود پارامترهای مدل مناسب فرم خطی است. در مورد رگرسیون‌های دو متغیره روابط بین دو متغیر به وسیله یک خط مستقیم نمایش داده می‌شود، اما این فرض همواره صادق نیست. خطی بودن مدل را با بهره گرفتن از آزمون رمزی می‌توان آزمون نمود که یک آزمون تصریح نامناسب فرم تبعی است. در این روش اقلام مرتبه بالاتر مقادیر برازش شده در یک رگرسیون معین، مورد استفاده قرار می‌گیرند. این رگرسیون معین، رگرسیونی است که متغیر وابسته رگرسیون اصلی بر توان‌های مقادیر برازش شده متغیرهای توضیحی اصلی، برازش شده است. (بروکز^[۱۱۴]، ۱۳۸۹)

۳ -۱۰-۳ آزمون خود همبستگی

فرض دیگر مدل رگرسیون خطی صفر بودن کواریانس بین اجزای خطا در طول زمان (به صورت مقطعی برای انواع داده‌ها) می‌باشد، به عبارت دیگر فرض فوق مبین این است که خطاها به یکدیگر وابسته نیستند. در صورتی‌که خطاها غیر همبسته نباشند، به این معنی است که خود همبسته هستند و یا به صورت پیاپی همبسته می‌باشند، بنابراین فرض مزبور نیازمند آزمون است.
پیامدهای ناشی از وجود خود همبستگی، مشابه پیامدهای ناشی از نادیده گرفتن ناهمسانی واریانس است. به طوری که ضرایب برآورده شده با بهره گرفتن از نا‌ اریب بوده ولی ناکارا است، یعنی حتی در نمونه‌های بزرگ بهترین برآورد کننده‌های خطی نا اریب نیست، به طوری که خطای معیار برآورد شده می‌تواند نادرست باشد، بنابراین امکان دارد که استنباط‌های نادرستی در مورد اینکه آیا یک متغیر عامل تعیین ‌کننده مهمی در تغییرات متغیر وابسته باشد یا نه، صورت پذیرد.
ساده‌ترین آزمون خود همبستگی پسماندها، آزمون دوربین- واتسون است. دوربین- واتسون آزمونی برای خود همبستگی مرتبه اول است، یعنی این آزمون تنها برای رابطه بین یک خطا و مقدار قبلی خودش می‌باشد. آماره دوربین- واتسون بر یکی از سه مقدار مهم صفر، ۲ و ۴ دلالت دارد.

• • در صورتی که آماره دوربین- واتسون ۲ باشد، یعنی زمانی که هیچ‌گونه همبستگی بین پسماندها وجود ندارد. به طور کلی می‌توان گفت که اگر این آماره نزدیک عدد ۲ باشد، شواهد کمی‌ دال بر خود همبستگی وجود دارد.

• • اگر آماره برابر صفر باشد، خود همبستگی کامل مثبتی بین پسماندها وجود دارد.

• • همچنین اگر آماره دوربین- واتسون برابر با مقدار ۴ باشد، خود همبستگی کامل منفی بین پسماندها وجود دارد.

البته آزمون‌های دیپری نیز مانند آزمون بروش- گودفری برای آزمون خود همبستگی وجود دارد. این آزمون عمومیت بیشتری نسبت به آزمون دوربین- واتسون داشته و می‌تواند در شرایط گسترده‌تری مورد استفاده قرار گیرد، زیرا دارای محدودیت‌های دوربین- واتسون به صورت شکلی از رگرسیون مرحله اول نمی‌باشد. (بروکز، ۱۳۸۹)
در نرم‌افزار EVIEWS آماره دوربین- واتسون به صورت خودکار محاسبه می‌شود، همچنین آزمون بروش- گودفری را نیز می‌توان اجرا کرد که همان آزمون LM می‌باشد.

۳ -۱۰-۴ آزمون همسانی واریانس‌ها

یکی از مفروضات معادله رگرسیون ثابت بودن واریانس خطاها می‌باشد که به عنوان فرض همسانی واریانس‌ها شناخته می‌شود. در صورتیکه خطاها، واریانس ثابتی نداشته باشند، گفته می‌شود که ناهمسانی واریانس وجود دارد.
آزمون‌های آماری رسمی متعددی در زمینه ناهمسانی واریانس وجود دارد که یکی از ساده‌ترین این روش‌ها آزمون گلدفلت- کوانت^[۱۱۵]یا می‌باشد. بر اساس این روش کل نمونه با طول به دو زیر نمونه با طول و تقسیم و مدل رگرسیونی هر زیرگروه برآورد شده و واریانس دو پسماند محاسبه می‌شوند. فرضیه صفر این است که واریانس جزء اخلال‌ها برابر باشد. آماره این آزمون با نشان داده می‌شود که نسبت ساده‌ای از دو واریانس پسماند است که واریانس بزرگ‌تر در صورت کسر قرار می‌گیرد. در صورتی که آماره آزمون از مقدار بحرانی تجاوز کند، فرضیه صفر مبتنی بر یک واریانس ثابت رد می‌شود.
آزمون معروف دیگری به نام آزمون عمومی وایت^[۱۱۶]در زمینه ناهمسانی واریانس وجود دارد. این آزمون به لحاظ اندک بودن مفروضات آن مفید می‌باشد. (بروکز، ۱۳۸۹)

۳ -۱۰- ۵ آزمون نرمال بودن پسماندها

به منظور اجرای فرضیه‌های تک یا توأم در مورد پارامترهای مدل، فرض نرمال بودن پسماندهای مدل مطرح می‌شود. سومین و چهارمین گشتاور استاندارد شده یک توزیع به عنوان چولگی و کشیدگی شناخته می‌شود. چولگی معیاری است مبنی بر این که توزیع پیرامون میانگینش متقارن نیست و کشیدگی معیاری برای توپری و دنباله‌های توزیع است. یک توزیع نرمال چوله نبوده و کشیدگی آن برابر ۳ است. همچنین می‌توان ضریبی را برای کشیدگی مازاد تعریف کرد که برابر با ضریب کشیدگی منهای۳ می‌باشد، به طوری که یک توزیع نرمال ضریب کشیدگی مازادی برابر صفر دارد. یک توزیع نرمال به صورت متقارن و میانه پهنا است. یک توزیع نرمال پیرامون میانگینش متقارن است درحالیکه یک توزیع چوله این‌گونه نیست و یکی از دنباله‌ها طولانی‌تر از دیگری است.
یک توزیع کشیده توزیعی است که دارای دنباله‌های توپر بوده و در بالای میانگین دارای ارتفاع بیشتری نسبت به یک متغیر تصادفی با توزیع نرمال با همان میانگین و انحراف معیار می‌باشد. درحالیکه یک توزیع پهن در قسمت میانگین دارای ارتفاع کم با دنباله‌های کم پشت و نازک‌تر می‌باشد و بیشتر توزیع در شانه‌های توزیع نسبت به توزیع نرمال قرار دارد. (بروکز، ۱۳۸۹)
آزمون‌های مختلفی برای آزمون نرمال بودن متغیرها مورد استفاده قرار می‌گیرد. آزمون جاک- به‌را، آندرسون- دارلینگ و ریان- جوینر از آن جمله هستند.

۳- ۱۰-۶ همبستگی

تحلیل همبستگی ابزاری آماری است که به وسیله آن می‌توان درجه‌ای را که یک متغیر به متغیر دیگر، از نظر خطی مرتبط است، اندازه‌گیری کرد. بعبارت ساده‌تر همبستگی معیاری است برای تعیین میزان ارتباط دو متغیر و معمولاً همراه با تحلیل رگرسیون به کار می‌رود. در همبستگی دو معیار ضریب همبستگی و ضریب تعیین بحث می‌شود.

۳ -۱۰-۷ ضریب همبستگی ®

ضریب همبستگی نوع رابطه مستقیم یا معکوس و همچنین شدت رابطه بین دو یا چند متغیر را نشان می‌دهد. ضریب همبستگی همیشه بین ۱- و ۱ می‌باشد. اگر =۱ باشد در آن صورت تمامی نقاط بر روی یک خط راست قرار دارند و همبستگی، مثبت و کامل می‌باشد یعنی ضریب زاویه (شیب) خط مثبت است. اگر =-۱ باشد در این حالت تمامی نقاط روی خط مستقیم قرار دارند ولی ضریب زاویه خط منفی است و اگر چنانچه =۰ باشد نشانه عدم وجود همبستگی میان متغیرهاست.
متداول‌ترین ضریب همبستگی، ضریب همبستگی پیر سون است که به صورت زیر قابل محاسبه است:
معادله:

تامین کنندگان بازارهای محلی
ساختار و استراتژی ها
شکل ۸-۲: مدل گیبسون
سئول و همکاران^[۱۰۸] (۲۰۰۳) ، به منظور ارزیابی اقدامات سازماندهی شده برای افزایش رشد و رقابت پذیری خوشه های درون یک منطقه ، مطالعاتی صورت داده اند. مدل ارائه شده توسط این محققین که در شکل زیر نشان داده شده است، شامل چهار عنصر محیط اجتماعی ، سیاسی و اقتصادی درون یک کشور ، اهداف توسعه خوشه ، فرایندی که به واسطه آن خوشه توسعه می یابد و عملکرد توسعه خوشه می باشد، که این عناصر بر اقدامات خوشه تاثیر می گذارند.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

اهداف(تحقیق و شبکه سازی ، اقدامات سیاسی، همکاری تجاری، اموزش و مهارت آموزی، نوآوری و تکنولوژی، گسترش خوشه)
فرایند( راه اندازی و برناکه ریزی، اداره کردن و تامین مالی، کثرت عضویت ، منابع و تسهیل کننده ها )
محیط( محیط کسب و کار، سیاست، قوت ها خوشه)
شکل ۲-۹: مدل ارزیابی خوشه ( solvell et al . 2003)
اندرسون و همکاران(۲۰۰۴) ، در کتاب خود در زمینه خوشه ها موارد زیر را مورد توجه قرار داده اند:
الف) میزان و شدت توسعه یافتگی خوشه : تعداد بنگاه ها، میزان استخدام ، میزان تولید، میزان صادرات، عملکرد و … و نیز میزان رشد این متغیر ها.
ب) تاثیرات خوشه: ایجاد شرکت های جدید، میزان رشد در تولید، سود و صادرات، میزان نوآوری های به دست آمده در همکاری ها و … . اگرچه شناخته شده ترین مشکل در این زمینه ، ایجاد یک رابطه علی^[۱۰۹] بین موجودیت خوشه^[۱۱۰] و اثرات آن است. به کارگیری گروه کنترلی از شرکت های خوشه ای نشده می تواند راه حلی برای این مساله باشد.
ج) تاثیر خط مشی خوشه : در مطالعات موجود به طور کلی از متغیرهایی مشابه آنچه ذکر شد، همراه با سوالاتی در میزان رضایت ذی نفعان خط مشی خوشه استفاده شده است.

1. 1. اندرسون و همکاران(۲۰۰۴) همچنین در تبیین مدل توسعه خوشه های صنعتی ، همانطور که در بخش پیشین به تفضیل مورد بحث قرار گرفت، چهار مرحله اساسی را مطرح نموده اند، که هر یک می توانند به شاخص هایی قابل سنجش تقسیم گردند:

سرمایه اجتماعی
توسعه پیوند های استراتژیک
چشم اندازی و استراتژی
اقدامات اجرایی توسعه خوشه
سرمایه اجتماعی به اعتمادسازی و همکاری و رقابت تواماً کنش گران خوشه اشاره دارد. پیوندهای استراتژیک نیز به شبکه های همکاری و ارتباطات رسمی و غیر رسمی میان اعضای خوشه می پردازد.تدوین چشم انداز و استراتژی جمعی برای خوشه، حاکی از جریان توسعه خوشه تحت مراقبت یک نهاد یا نماینده برای توسعه آن خوشه است. اقدامات توسعه خوشه که در برنامه های مشخص تعیین می گردند شامل مواردی است که اندرسون و همکاران به صورت زیر طبقه بندی نموده اند، گرچه نویسندگان تاکید می کنند که این موارد در تناسب با شرایط و مقتضیات خوشه تعیین شده و مورد به مورد متفاوت خواهند بود:
الف) پویایی های خوشه^[۱۱۱]: تکنولوژی های جدید، رشد بنگاه ها، توسعه شبکه ها ، همکاری های تجاری ، تجزیه و تحلیل خوشه ، بازاریابی خوشه
ب) بهبود محیط پیرامون خوشه: تامین نیروی کار متخصص، بازار سرمایه، چاچوب قانونی، زیرساخت ها ، سرمایه اجتماعی ، چارچوب تحقیق و توسعه^[۱۱۲].

1. 1. کوچیکی^[۱۱۳](۲۰۰۵)، رهیافت فلوچارت^[۱۱۴]را برای شکل دهی یک خوشه صنعتی ارائه داد .وی در مدل خود مراحل شکل گیری و توسعه خوشه ها را مورد تجزیه تحلیل قرار می دهد. وی در مدل خود با بهره گرفتن از نمودار جریان ، عوامل شکل گیری و توسعه خوشه ها را که عبارتند از نواحی صنعتی ، ظرفیت سازی و بنگاه های محوری مورد توجه قرار می دهد.نواحی صنعتی باید مستعد تولید و صادرات کالا باشند و از دسترسی مناسبی به بازارهابرخوردار باشند. ظرفیت سازی به وسیله ترکیب تأسیسات مربوط به زیرساخت فیزیکی، اصلاحات نهادی، توسعه منابع انسانی و آماده سازی شرایط زندگی انجام می شود. اصلاحات نهادی شامل خدمت تک ایستی و مقررات زدایی از رویه های سرمایه گذاری است.بنگاه های محوری، شرکت هایی هستند که قطعات و لوازم مورد نیاز خود را ازتأمین کننده ها خریداری می کنند. این شرکت ها به دنبال حداقل سازی هزینه کل خود (شامل هزینه حمل و نقل ) . شکل زیر مدل ارائه شده توسط این نویسنده می باشد.

بازار یا محل استقرار
منطقه صنعتی
منطقه پردازش صادرات
صادرات
داخلی
ظرفیت سازی
الف)زیرساخت ها ب)نهادها
ج)منابع انسانی د)شرایط زندگی
لنگربنگاه
بنگاه های مرتبط
خوشه صنعتی
رشد اقتصادی منطقه
شکل۱۰-۲:رویکرد مراحل توسعه خوشه(kuchiki, 2005)
کارائو و همکاران^[۱۱۵] (۲۰۰۷) ، توسعه خوشه های صنعتی را مورد تجزیه تحلیل قرار داده و به منظور کشف رابطه میان رقابت پذیری بنگاه های درون خوشه و عوامل توسعه خوشه های صنعتی ، مدلی را ارائه نموده اند. آنها در مدل خود برخی از عوامل را به عنوان پیش نیازهای شکل گیری و توسعه خوشه های صنعتی مطرح نموده اند و مواردی را به عنوان سنجه ها و بروندادهای توسعه خوشه ها که رقابت پذیری بنگاه ها را تحت تاثیر قرار می دهد برشمرده اند. کارائو و همکاران نیز نزدیکی و هم مکانی جغرافیایی، اعتماد آفرینی یا شکل گیری و تقویت سرمایه اجتماعی ، تراکم قابل توجه بنگاه ها و فرهنگ کارآفرینی را به عنوان عوامل توسعه خوشه های صنعتی مطرح نموده اند. براساس مدل این نویسندگان، پرونده هایی که به صورت سنجه هایی قابل اندازه گیری از فرایند توسعه خوشه ها قابل بحث می باشد
شامل افزایش بهره وری^[۱۱۶]، تخصص یافتگی ، نوآوری، کاهش هزینه ها و تشدید اعتماد می باشند که منجر به افزایش رقابت پذیری بنگاه ها می گرد
سنجه ها و بروندادهای رقابت پذیری
پیش نیازهای شکل گیری خوشه ها در منطقه
نزدیکی جغرافیایی
بهره وری
فرهنگ کارآفرینی
تخصص یافتگی

مینتزبرگ در سال ۱۹۸۹ با دیدگاه سیستمی به این نتیجه رسیدکه هر سازمانی متشکل از پنج بخش بوده که هرگاه هر کدام از این بخشها نقش استراتژیک پیدا کند ساختار متناسب با آن بخش شکل می گیرد. که این ساختارها عبارتند ار:«ساده»، «بوروکراسی ماشینی»، «بوروکراسی حرفه ای»، «بوروکراسی بخشی» و «ادهوکراسی». با توجه به مطالب بیان شده ساختارهای سنتی (وظیفه ای ،محصولی،جغرافیایی) و ساختارهای (بوروکراسی ماشینی،بخشی ،حرفه ای) ساختارهای مکانیکی هستند ودر مقابل ساختارهای ماتریسی،پیوندی و ادهوکراسی و ساده ساختارهای ارگانیکی هستند.بنابر تحقیقات برنز و استاکر(۱۹۶۲) و مینتزبرگ(۱۹۸۹) ساختارهای سازمانی را موثر بر خلاقیت دانسته و معتقدند که ساختارهای ارگانیکی تسهیل کننده خلاقیت بوده و در مقابل ساختارهای مکانیکی مانع ظهور و بروز خلاقیت می شوند.به اعتقاد مینتزبرگ ساختارهای مکانیکی با ویژگیهایی نظیرکار تخصصی و یکنواخت، دستور العملهای رسمی،نظارت نزدیک بر اساس قوانین ومقررات،سلسله مراتب دقیق اختیارات و برنامه ریزی رسمی،ذهن کارکنان را از کار انداخته و با اولویت دادن به ماشین در برابر انسان، سازمانهای انسانی را دچار یک خونریزی آرام و تدریجی ساخته و توان انسانها را برای انجام کار متعهدانه و توام با خلاقیت تحلیل برده است.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۶-۳-۳) سیستم پاداش:
بعضی از اندیشمندان جنبه هایی از سیستم پاداش را موثر بر شکوفایی خلاقیت می دانند.به گفته آمابیل یکی از ویژگیهای سازمانهای خلاق پاداش دادن به خلاقیت است. که این سیستم پاداش بایستی مبتنی بر عملکرد و عادلانه و دارای انعطاف پذیری باشد و همچنین می تواند فردی یا گروهی باشد.
۲-۶-۳-۴) جو سازمانی:
عبارتست از الگوهای تکراری از رفتارها، نگرشها و احساساتی که وصف کننده زندگی در سازمان می باشد.اکوال(۱۹۸۴) در تحقیقات خود مشاهده نمود که چگونه میزان مشارکت افراد در جو سازمانی در سازمانهای مختلف موثر بر خلاقیت می باشد. و آنرا تحت تاثیر قرار می دهد.که در ادامه تحقیقات خود به ۹ بعد به عنوان ابعاد جوی برای حمایت از خلاقیت در سازمان عنوان کرد.شامل:۱- چالش پذیری ۲- آزادی ۳-اعتماد ۴-زمان ایده ۵- خوشحالی و شوخ طبعی ۶-تعارض ۷-حمایت از ایده ها ۸- گفتمان ۹- ریسک پذیری.
۲-۶-۳-۵) منابع:
به عقیده آمابیل دو منبع اصلی موثر بر خلاقیت، زمان و پول هستند که مدیران در تخصیص این منابع باید به دقت عمل کنند. از نظر مالی،تامین آن باید در حد آستانه کفایت باشد و از نظر زمان ، داشتن زمان لازم و کافی برای انجام مناسب کارها.
۲-۷) عوامل زمینه ای موثر بر خلاقیت:
همانگونه که در دیدگاه «خلاقیت به عنوان استعداد همگانی» مطرح شد، خلاقیت تنها نبوغ ذاتی نیست و وجود شرایطی می توانند باعث خلق ایده های جدید در افراد یا به عبارتی خلاقیت شوند. در این تحقیق که بر اساس مطالعه کوالهو و همکاران (۲۰۱۱) است، چهار متغیر زمینه‌ای شامل: پیچیدگی شغل، ارتباط با سرپرست، رابطه با همکار و رابطه با مشتری معرفی شده اند که قابلیت اثرگذاری بر خلاقیت کارکنان را خواهند داشت. در ادامه به تشریح هر یک از متغیرهای فوق خواهیم پرداخت:
۲-۷-۱) پیچیدگی شغل:
طراحی شغل به مدت مدیدی بعنوان عاملی مهم در امر انگیزه های فردی کارکنان، نگرش ها و عملکرد خلاق در محل کار در نظر گرفته می شد (شالی و همکاران،۲۰۰۴).
مدل ویژگی های شغلی شامل پنج عامل میشود : تنوع ،هویت،اهمیت، استقلال و بارخورد (رابینز،۱۳۸۷). بایک تجزیه و تحلیل در آثار مربوط به طراحی شغل به این نتیجه می رسیم که کارکنان شاغل در کارهای پیچیده راضی تر و دارای انگیزه درونی بیشتر نسبت به کارکنان فعال در یک کار ساده می باشند. وقتی کار پیچیده و چالش انگیز است، افراد درصورت عدم وجود کنترل های خارجی و یا محدودیت ها به احتمال زیاد در مورد فعالیت های کاری خود هیجان زده تر و علاقه مند تر به تکمیل این فعالیت ها می باشند (جو،۲۰۰۷).
همانطور که دراکر^[۸۵](۱۹۸۸) متذکر شده است که سازمانها در حال انتقال به سازمان های مبتنی بر اطلاعات و یا واحد های خود کنترل از متخصصان دانشی می باشند.کار دانشی با ویژگی هایی چون غیر قابل پیش بینی بودن، چند رشته ای بودن ، وظایف غیر تکراری در حال تحول و دارای اهداف بلند مدت شناخته می شود. با توجه به ابهام و پیچیدگی ذاتی این مشاغل نیاز به تلاش مشترک جهت استفاده از دیدگاه های مختلف وجود دارد. مشاغل پیچیده نیازمند نتایج خلاق از کارکنانشان به وسیله‌ی تشویق آنها بر تمرکز هم زمان بر ابعاد مختلف کارشان می‌باشند در حالیکه کارهای بسیار ساده و تکراری ممکن است چنین تمرکزی را منع کنند. زمانی که مشاغل پیچیده هستند افراد تمایل بیشتری بر تمرکز تمام توجه و تلاششان بر شغلشان دارند و همچنین اصرار بیشتری بر در نظر گرفتن جایگزین های مختلف دارند که می‌توانند منجر به نتایج خلاقانه ای گردند. در مقابل کارهای ساده ممکن است توانایی انگیزش کارکنان و یا دادن قدرت انعطاف پذیری کافی برای امتحان راه های جدید انجام کارها و پذیرفتن ریسک و داشتن پتانسیل لازم برای عمل خلاقانه به افراد را نداشته باشند (همان منبع،۲۰۰۷).
اسمیت در توصیف معروف خود از کارخانه پین ، تقسیم کار کارگر را (مفهومی که اجازه تقسیم فرایند ساخت پین را به ۱۸ مرحله موثر جداگانه می داد به طوریکه هر کارگر از میان گروه کارگران به طور معمول یک گام را انجام میدهد)ستایش نموده است ولی او در عین حال در مورد امکان نزولی بودن دستیابی به خلاقیت هشدار داده است (فلوریدا^[۸۶]، ۲۰۰۲).
به طور مشابه فورد (۱۹۹۵) نیز در مورد سازمانهایی که مسئولیت های محدود شغلی به افراد محول می کنند و به آنها بر اساس هنجارهای موجود پاداش وارتقاء می دهند و تلاشهایشان را درجهت بالا و پایین سلسله مراتب سازمانی هدایت می کنند هشدار داده است.
هچر ، راس و کالینز^[۸۷] (۱۹۸۹) با توجه به ارتباط احتمالی بین درک پیچیدگی کار و خلاقیت گزارش نموده اند که اندازه گیری پیشرفت و پیچیدگی کار منجر به درک معنادار و مثبتی از تعداد پیشنهادات کارکنان که برای کمک به سیستم رسمی سازمان می دهند و به عنوان شاخصی برای خلاقیت در نظر گرفته می‌شود ، می گردد. به علاوه زوبوف^[۸۸] (۱۹۹۶) عنوان نمود که هرچه کار به جای فیزیکی و مشهود ترشدن ، مبهم تر و بیشتر مبتنی بر دانش گردد انگیزه ی درونی و تعهد به طور فزاینده ای در کمیت و کیفیت تولید دارای اهمیت میشوند. درستی این مشاهده به ویژه در مورد محصولات فشرده دانشی با عملکرد خلاق و نوآور به اثبات رسیده است (ویلیامز و یانگ^[۸۹]، ۱۹۹۹).
در نهایت اولدهام و کومینگز(۱۹۹۶) دریافتند که عوامل فردی مرتبط با خلاقیت و عوامل زمینه ای با یکدیگر در تعاملند به طوریکه کارکنان زمانی که خود دارای ویژگی های خلاقانه و یا شاغل در کارهای پیچیده و تحت سبکی غیرکنترلی و حمایتی نظارتی باشند، خلاقیت بیشتری را از خود نشان میدهند (جو،۲۰۰۷).
در این تحقیق نیز منظور از پیچیدگی شغل، پنج مولفه مدل ویژگی های شغل شامل: تنوع ، بازخورد، استقلال، معناداری، و با اهمیت بودن شغل است. در ادامه به تشریح هر یک پرداخته شده است:
تنوع شغل شامل وظایف متنوع شغل می باشد ؛ به طوری که یک فرد بتواند از مهارت ها و توانایی های گوناگون بهره ببرد. بازخورد شغل یعنی شغل طوری طراحی شده باشد که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشی نتایج و عملکرد کاری به شغل بدهد. استقلال شغل نیز حد و حدودی که شاغل در برنامه ریزی زمانی کار، در تعیین رویه های کاری، از استقلال و آزادی عمل برخوردار است. معناداری شغل به این معنی است که وظایف شغلی به نحوی معین شده اند که کار از ابتدا تا انتها برای شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملی از وظایف شغلی خود داشته و خود بخش مهمی از کار تلقی شود و در نهایت اهمیت شغل میزانی که شغل دارای اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد(رابینز،۱۳۸۷).
۲-۷-۲) رابطه با سرپرست (نقش رهبری):
تئوری کیفیت تبادل عضو^[۹۰] توسط گراآن^[۹۱] و همکارنش پیشنهاد شده است و بر فرایند تبادل اجتماعی متمرکز در بطن رابطه رهبر-پیرو تاکید دارد.شاخص LMX به خصوصیت ارتباط تبادلی فردی بین یک کارمند و سرپرستش و همچنین بر فرایند هایی که شامل ارتباط متقابل میان رهبران و پیروان است اشاره دارد (نورتهوس^[۹۲]،۲۰۰۴).
ارتباط منحصر به فرد کاری ای بین رهبران و هریک از زیردستانشان شکل گرفته است .این تبادلات اجتماعی را در سه مرحله میتوان شرح داد: الف) تست های اولیه شامل ارزیابی انگیزه ،نگرش ها ،منابع و انتظارات نقش ب)توسعه اعتماد متقابل ،وفاداری و احترام ج) توسعه تعهد متقابل به اهداف فردی و سازمانی (گرین و بین^[۹۳]،۱۹۹۵).
با تحقیق در زمینه شاخص LMX مشخص شده است که شاخص با کیفیت LMX منجر به تولید گردش مالی کمتر کارکنان ،ارزیابی مثبت تر عملکرد ،تکرار و تناوب ترفیع و ترقی ، تعهد بیشتر سازمانی ،تکالیف کاری مطلوبتر ،نگرش شغلی بهتر ،توجه و حمایت بیشتر از جانب رهبر ،مشارکت بیشتر و پیشرفت حرفه ای سریعتر در طول ۲۵ سال می شود و کیفیت روابط بین رهبر و اعضاء ،مقدار تلاش فیزیکی و ذهنی ،منابع مادی، پشتیبانی اجتماعی و اطلاعاتی معاوضه شده میان رهبر و پیروان را تعیین می کند.برای مثال رهبران در روابط شاخص LMX با کیفیت بالا به شدت بر زیردستانشان برای عمل در جایگاه خود و تشویق آنها بر به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر اتکاء دارند (جو،۲۰۰۷).
بنابراین زیردستان در چنین روابطی به طور مکرر با رهبرانشان ارتباط متقابل دارند و حمایت و اطمینان و تشویق رهبرانشان را همراه دارند و هم چنین آنها متحمل وظایف بیشتر و تلاش های گسترده تر جهت دستیابی به اهداف گروه کاری فراتر از انتظارات قراردادی و معاملاتی می شوند. ارتباط بین حمایت نظارت گونه و خلاقیت به خوبی در آثار مدیریتی منعکس شده است برای مثال آندروز و فاریز^[۹۴] (۱۹۶۷) دریافتند که اگر مدیران به نظرات کارکنانشان گوش فرا دهند و جویای عوامل مورد نظر آنها در تصمیماتی که تاثیر گذار بر آنها می باشد باشند ،خلاقیت علمی بیشتر خواهد بود.
آندروز و گوردون^[۹۵] (۱۹۷۰) بازخورد های منفی از جانب رهبران را مانع خلاقیت علمی می دانند.ردموند مام فورد و پیچ (۱۹۹۳) دریافتند که رفتارهای رهبر به ایجاد مساله و احساس خودکار آمدی بالا که منجر به خلاقیت بیشتر زیردست میشود کمک میکنند.اسکات و بروس^[۹۶] (۱۹۹۴) در بررسی مهندسان ،دانشمندان ،تکنسین ها و مدیران در بخش تحقیق و توسعه ی یک شرکت سازمانی بزرگ دریافتند که شاخص LMX با کیفیت بالا ،مرتبط با رفتارهای نوآورانه و ادراک جو سازمانی حامی نوآوری می باشد.اولدهام و کومینگز (۱۹۹۶) متوجه شدند که افراد زمانی که تحت سرپرستی ناظران متعهد به رفتارهای حمایتی و غیر کنترل گر باشند و کارشان تحت حالت توسعه یافته تری ارزیابی شود تمایل بیشتری به نشان دادن خلاقیت بیشتر دارند.تیرنی و همکاران^[۹۷] (۱۹۹۹) ارتباط متقابل مهمی بین شاخص LMX و سبک شناختی کارمند یافت به طوریکه شاخص LMX با کیفیت بالا بیشتر در ارتباط با خلاقیت افراد سبک طبیقی کروتون بود اما برای افرادی با سبک خلاقانه مناسب نبود.درحالیکه نوآوران بدون در نظر گرفتن LMX خلاق بودند،آداپتورها در سطح بالای روابط شاخص LMXاز افراد پایین سطح خلاقتر بودند.بنابراین LMX تاثیر سازنده ای بر افراد سبک تطبیقی دارد (همان منبع،۲۰۰۷).
سبک رهبری نیز یک عامل کلیدی در تحول سازمان هاست که از چندین دیدگاه مورد تاکید قرار گرفته و در بعضی مطالعات بعنوان اولین و مهم ترین عنصر در سازمان هایی که بیشترین اثربخشی را داشته اند در نظر گرفته شده است ( ایسنبیس و دیگران^[۹۸]،۲۰۰۸).رهبر در سازمان به منظور ایجاد شرایط مساعد باید عوامل برانگیزاننده و بازدارنده ظهور اندیشه های خلاق را مورد توجه قرار دهد. تهیه تجهیزات لازم برای آزمون اندیشه ها، ایجاد فضای مشوق نوآوری و پیش بینی بودجه لازم برای بکارگیری اندیشه های جدید، از جمله شرایطی هستند که می توانند زمینه ظهور و بکارگیری اندیشه های مبتکرانه اعضای سازمانی را فراهم سازد (صفایی فخری، شریفیان،۱۳۸۹). به اعتقاد هرد چالش اولیه سازمان های علاقه مند به راه حل های کسب و کار خلاق، فراهم کردن «رهبری» است (فورد و گیویا،۱۹۹۵). فورد و گویا (۱۹۹۵) بر اساس تحقیقات صورت گرفته در سازمان ها، نشان می دهند که رهبری مناسب برای تشویق و ترغیب اعمال خلاق در سازمان ها، « رهبری موثر» است (مال امیری،۱۳۸۶). بارنارد ام باس اولین کسی است که به تمایز بین رهبری موفق و رهبری موثر اشاره می کند. چنانچه سبک رهبری با انتظارات کارکنان تناسب نداشته باشد و افراد کار خود را فقط به دلیل مقامی که رهبر دارد، انجام دهند، در این صورت می توان گفت رهبر موفق بوده ولی اثر بخش نیست. زیرا افراد تنها به دلیل اینکه رهبر کنترل پاداش و تنبیه را در دست دارد، مطابق خواست او عمل می کنند. در مقابل چنانچه کوشش های انجام گرفته از سوی رهبر از جانب کارکنان به پاسخی موفق منجر می شود و آن ها کار را بعلت اینکه خواست خود دانسته، انجام دهند، در چنین وضعیتی رهبری موثر می باشد. در چنین وضعیتی، رهبر نه تنها دارای قدرت مقام، بلکه دارای قدرت شخصی نیز هست و کارکنان به رهبر احترام گذاشته و خواهان همکاری با او هستند، زیرا هدف رهبر و هدف کارکنان هم خوانی زیادی با هم دارد. در نتیجه رهبری موفق، بر قدرت مقام و اعمال نظارت مستقیم تمایل دارد، در حالی که رهبری اثربخش یا موثر علاوه بر قدرت مقام و نظارت کلی تر دارای قدرت شخصی نیز می باشد. قدرت مقام از بالا به پایین اعمال می شود و بوسیله سازمان به رهبر داده می شود؛ در حالی که قدرت شخصی از پایین به بالا و بر اساس پذیرش کارکنان بوجود می آید. توجه به تفاوت میان رهبری موفق و رهبری موثر، روشنگر این است که چرا بسیاری از مدیران تنها زمانی که بر کار کارکنان نظارت مستقیم و نزدیک دارند می توانند به سطح بازدهی مناسبی دست یابند، ولی به محض اینکه کارکنان را ترک می نمایند بازدهی افت کرده و اتلاف منابع به اوج خود می رسد. همچنین هاردی و شوارتز (۱۹۶۶) ملاحظه کردند که یک رهبر تنها به شرطی موثر است که رفتار او با دستوراتش هماهنگ باشد. بنابراین صرف نظر از اینکه دستورات رهبر با رفتارش هماهنگ باشد یا نباشد، رفتار رهبر ایجاد کننده فرهنگ گروه یا سازمان است (مال امیری،۱۳۸۶).
رهبران موثر آینده، رهبرانی خواهند بود که بتوانند به افراد کمک کنند تا از طریق فرایند زیر به خلاقیت خود جنبه کاربردی ببخشند(در ادامه به بررسی رهبری موثر می پردازیم) (متقی و حسن زاده،۱۳۸۹) :
کشف مداوم مشکلات جدید ارائه راه حل های جدید اجرایی کردن راه حل های جدید
به عقیده آمابیل (۱۹۸۸) کار خلاق عمدتا˝ مبهم، دارای ریسک و در معرض انتقاد است. در نتیجه انتظار می‌رود که از طریق سرپرستی حمایتی، خلاقیت تسهیل شود؛ در حالی که با کنترل بیشتر و سرپرستی انتقادی و دستوری، خلاقیت محدود می شود. یا به عبارتی خلاقیت ناشی از اعمال آزادانه در محیط های حمایتی بوده، نه ناشی از پیروی از کنترل ها و دستورات آمرانه. اولدهام و کامینگز (۱۹۹۶،۱۹۹۷)، در مطالعات خود به بررسی تاثیر سبک های رهبری روی خلاقیت پرداختند و دریافتند که سبک حمایتی و غیرکنترلی مهم ترین عامل موثر بر خلاقیت و نوآوری می باشد. ویزبرگ (۱۹۹۲)، اسکات و بروس (۲۰۰۴) نشان داده اند که رهبران از طریق ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان می توانند روی خلاقیت تاثیر بگذارند. کینگ و اندسون (۱۹۹۵) توضیح می دهند، توافق قابل توجهی بین متخصصین وجود دارد که سبک رهبری مورد نیاز برای خلاقیت و نوآوری، سبک مشارکتی یا دموکراتیک^[۹۹] است. بدین معنی که کارکنان بایستی در فرایند تصمیم گیری، شرکت فعالی داشته باشند و این امکان برای کارکنان وجود داشته باشد که ایده های خود را به رهبران سازمان ارائه نمایند. به عقیده التون مایو سبک مشارکتی، شیوه ای دموکراتیک است که باعث کاهش تنش در کار و افزایش خلاقیت می شود. در چنین وضعیتی می توان از افراد انتظار داشت که توانایی هاشان را تا سر حد امکان بکار گیرند (پارکینگسون و همکاران، ۱۹۸۷). همچنین مطابق نظر میلر (۱۹۸۷) موضوع دیگری که به رهبری در سازمان هایی که به دنبال خلاقیت می باشند بر می گردد، داشتن چشم انداز^[۱۰۰] است که به نوعی تاکید بر سبک مشارکتی/ حمایتی دارد. به عقیده وی سازمان برای خلاقیت و نوآوری نیازمند رهبری است که بتواند اهداف روشنی برای کارکنان تعیین کند و با ایجاد فضای مناسب، کارکنان را برای کسب موفقیت آمیز این اهداف ترغیب نماید (مال امیری،۱۳۸۶). مانز و سیمز (۱۹۸۷) معتقدند با تغییر سازمان ها از ساختار سلسله مراتبی به ساختار های تخت تر مبتنی بر گروه، نقش رهبران تغییر می کند، به نحوی که با فعالیت های کاری روزانه کم تر مرتبط بوده و بیشتر بر تهییه منابع مورد نیاز و توسعه و حمایت از یک محیط کاری باید زمینه مناسبی برای خلاقیت فراهم کند، به نحوی که کنترل بر کار افراد به حداقل برسد (شالی، گیلسون و بلوم^[۱۰۱]، ۲۰۰۰). در حالیکه در ابتدا چنین تصور می شد که ساختار های سازمانی تخت تر موجب خارج شدن نقش مدیریت از سازمان می شود، اما در حقیقت کار خودمدیریتی یا خودکنترلی مستلزم حمایت مدیریتی است. بررسی های فاریس^[۱۰۲] (۱۹۸۲) نشان می دهد که سبک رهبری مشارکتی و نه تفویض اختیار، موفقیت آمیز ترین خلاقیت ها را به دنبال دارد. رهبران گروه ها و سازمان هایی که از نظر عملکرد خلاق، ضعیف هستند، غالبا از سبک تفویض اختیارات استفاده می کنند. در عرصه عمل، سبک رهبری تفویضی بسیار زیاد دیده می شود. این سبک زمانی نمود می یابد که رهبران سازمان ها فاقد صلاحیت یا شایستگی تخصصی یا توانایی های شخصی، خود را در چنبره افرادی لایق تر از خود می یابند. خصوصا در سازمان های بوروکراتیک، سلسله مراتبی و دولتی این مسئله زیاد اتفاق می افتد. زیرا افرادی بدون صلاحیت تخصصی و ناتوان از رهبری موثر، همچنان سیستم های مهم رهبری را در سازمان ها اشغال می کنند (مال امیری،۱۳۸۶).
در نتیجه، زمانی که سرپرستان حمایتی هستند، نگرانی های احساسی و نیازی کارکنان را درک کرده و آنها را برای بیان نگرانی های شخصی خود بویژه، بازخورد اطلاعات و تسهیل توسعه مهارت کارکنان تشویق می کنند. این اعمال سرپرست، انتظار می رود که احساس کارکنان از عزم خود و ابتکار شخصی در کار را ارتقا دهد که این باعث می شود سطح علاقه فعالیتهای کاری و دستیابی به خلاقیت افزایش یابد. برعکس زمانی که سرپرستان کنترلی هستند، تصمیماتی بدون مشارکت کارکنان می گیرند، بازخوردی در یک رفتار کنترلی فراهم می کنند و یا بطور معمول به کارکنان فشار می آورند که در مسیر خاص فکر، احساس یا رفتار کنند. سرپرستانی که در کنترل کردن باتجربه اند، انگیزه درونی کارکنان (دیدگاه انگیزش درونی بیان می کند که بخش عمده ی خلاقیت افراد، از طریق انگیزش درونی است (جلیلیان و همکاران،۱۳۸۹) را تحلیل داده و تمرکز کارمند از مواردی به غیر کار را به نگرانی های بیرونی تغییر می دهند و این کاهش در انگیزه های درونی، انتظار می رود که سطح عملکرد خلاقیت را پایین بیاورد. برای مثال زوکرمن و کلوگس^[۱۰۳] (۱۹۷۸)یافتند، زمانی که به اشخاص حق انتخاب کار خود برای کامل کردن آن و چگونگی تخصیص زمان به هر کار را دارند، بطور معنی داری نسبت به افرادی که چنین حقی به آنها حق داده نشده بود، بصورت درونی بیشتر دارای انگیزه شدند. بعلاوه، هاراکیز^[۱۰۴] (۱۹۷۹) ثابت کرد اشخاصی که بازخورد اطلاعاتی مثبت از عملکرد کاریشان گرفتند ( ” شما این کار را نسبت به سایرین بهتر انجام دادی” ) سطوح بالاتری از انگیزه ی درونی را نسبت به اشخاصی که هیچ بازخوردی دریافت نکرده بودند، نشان دادند (اولدهام و کامینگز،۱۹۹۶).
یک دیدگاه در مورد رهبری مربوط به رهبری تحول گرا^[۱۰۵] است. نظریه ی رهبری تحول گرا و تعامل گرا ریشه در کارهای برنز دارد. برنز^[۱۰۶] (۱۹۸۷) زندگی رهبران سیاسی و اجتماعی که تحول زیادی در ملت ها، جوامع، و گروه ها داشتند را بررسی کرد. برنز بر اساس این مطالعات، نتیجه گیری کرد که رهبران از دو مجموعه ی رفتارهای متفاوت برای تاثیرگذاری بر پیروانشان استفاده می کنند: الف) رهبری تعامل گرا، ب) رهبری تحول گرا .
برنز رهبری تعامل گرا را بعنوان یک فرایند مبادله اجتماعی در نظر گرفت؛ جایی که رهبران برای افزایش عملکرد کارکنانشان به پاداش و تنبیه سازمان متکی هستند. رهبران تعامل گرا پیروانشان را در جهت اهداف و نقش های تثبیت شده و مورد نیاز هدایت کرده و برای انگیزه دادن به آن ها به پاداش و تنبیه سازمانی متکی هستند (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی،۱۳۸۱).
برنز (۱۹۷۸) رهبری تحول گرا را عامل انگیزه دادن به پیروان از طریق جذاب کردن آرمان های بالاتر و ارزش های اخلاقی تعریف کرد. از آن جایی که رهبران تحول گرا دید روشنی نسبت به آینده دارند، آن ها به دنبال ایجاد تغییرات و پیشبرد سازمان در جهتی هستند که تصورات خود را تحقق بخشند. باس و آوولیو^[۱۰۷] (۱۹۹۵)، بعدها این نظریه را گسترش دادند. بر طبق آن، رهبری تحول گرا چهار جزء دارد : مدل سازی نقش کاریزماتیک، ملاحظه شخصی شده، انگیزش الهامی^[۱۰۸]، تحریک ذهنی^[۱۰۹]. با بکارگیری نقش کاریزما، مدیر تحسین، احترام و وفاداری را الهام می بخشد و به اهمیت داشتن یک حس جمعی از رسالت، تاکید می کند. در نقش ملاحظه شخصی شده، مدیر یک رابطه یک به یک با پیروانش برقرار می سازد و نیازها، مهارت ها و آرزوهایشان را درک کرده و در نظر می گیرد. در نقش انگیزش الهامی، مدیر یک دید محرک^[۱۱۰] از آینده را بیان کرده و چگونگی دستیابی پیروان به اهداف را نشان داده و تاکید می کند، آنها باور کنند که می توانند آن کار را انجام دهند.در نقش محرک ذهنی، مدیر علایق کارکنان را نشر و گسترش می دهد و پیروان را برای تفکر در مورد مشکلات قدیمی در راه هایی جدید، برمی انگیزاند (گوموسلوقلو و ایلسیو^[۱۱۱]،۲۰۰۹). باس و آوولیو (۱۹۹۳) بیان می کنند که رهبری تحول گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر علاقه ای را میان همکاران و پیروان خود بر می انگیزد که کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند. رهبر تحول گرا یک آگاهی از رسالت یا بینش سازمان ایجاد کرده و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و ظرفیت توسعه می دهد. علاوه بر این، رهبر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خودشان، به منافعی توجه کنند که به گروه نفع برسانند (جلیلیان و همکاران،۱۳۸۹).
در مجموع، رهبران تحول گرا کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند، می توانند به آنها روحیه دهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تامین شود. همچنین رهبران می توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه ای بسیار بالا کارکرده و بدین وسیله اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. اینگونه رهبران به نیازها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی دارند؛ بر آگاهی های آن ها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاهای جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند. رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند، پیوسته می کوشد این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانایی های برتر بوده و نتنها باید به مسائل جاری بپردازند بلکه باید از دیدگاه جدید نیز به امور نگاه کنند. مدارک و شواهد موجود نشان می دهد رهبرانی که در افراد ایجاد تحول می کنند در مقایسه با رهبران تعامل گرا برتری های زیادی داشته و موفق تر هستند (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی،۱۳۸۱).
۲-۷-۲-۱) ویژگی مدیران خلاق:
یکی از شروط لازم و ضروری برای خلاق سازی سازمان، وجود مدیر خلاق در راس سازمان است تا بتواند فرایند خلاقیت را در سازمان عملی کند. از این رو، اگر مدیر واجد ویژگی های خلاقانه گردد، توان او به میزان زیادی افزایش خواهد یافت.
بر این اساس، در بسیاری از سازمان های امروزی تلاش می شود تا زمینه های رشد مدیران خلاق، از طریق کارگاه های پرورشی خلاقیت، فراهم آید. این اقدام برای پرورش مدیران خلاق را می توان سیاستی درست در جهت «موفقیت سازمانی» تلقی کرد. بطور کلی، مدیران خلاق در ایجاد فرصت های شغلی مناسب، فضاسازی محیط سازمانی برای تلاش بیشتر کارکنان و بالا بردن بازده سازمان نسبت به مدیران غیر خلاق، کارامدتر عمل می کنند. آنان در این راه بگونه ای ابتکاری در رفع تنگناها و مشکلات می کوشند (شریعتمداری،مهدی،۱۳۸۷).
با توجه به موارد مطرح شده می توان گفت، ویژگی های مدیران خلاق به شرح زیر است (شریعتمداری،مهدی،۱۳۸۷) :
تمرکز بر یک موضوع و یک کار :
مدیران خلاق از طریق تمرکز به یک موضوع از سطحی نگری به ژرف نگری رسیده و مسائل و موضوع ها را به طور عمیق و همه جانبه مورد بررسی قرار می دهند و به خلاقیت دست یابند. همچنین توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکپارچه سازی افکار گوناگون در آنها بالاست. با توجه به اینکه اثربخشی خلاقیت بسته به سادگی و تمرکز دارد مدیران خلاق عمدتاʺ بر یک کار متمرکز می شوند. مدیران خلاق خلاقیتهای اثربخشی خود را از جاهای کوچک شروع می کنند. خلاقیت به دانش و مهارت و تمرکز نیاز دارد.
خلاقیت مانند کوشش ها دیگر نیاز به استعداد، دانش و مهارت دارد. اما وقتی این موارد تامین شود، نیاز به کار سخت، متمرکز و هدفمند دارد. وقتی تلاش، پشتکار و تعهد نباشد، استعداد، دانش و مهارت بی فایده است.
بطور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد تمرکز عبارت اند از:
تمرکز فکری را به راحتی به وجود می آورند؛
روی کار خاص و مورد نظر تمرکز کرده و به راحتی آن را رها نمی کند؛
بر روی موضوع های علمی مورد نظر تمرکز پیدا می کند؛
دارای ژرف نگری در مسائل و پدیده ها و موضوع ها هستند؛
رشد حرفه ای را بعنوان معیار موفقیت باور می کنند؛
توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکی کردن افکار گوناگون در آنان بالاست.
دارای روحیه علمی و پژوهشی :

تعدادی تعاریف مختلف برای پایداری وجود دارد (Branke pp. 6, 2002). به­ طور کلی، پایداری به معنی درجه­هایی از عدم حساسیت به انحرافات کوچک از محیط یا متغیرهای طراحی است (Paenke et al., 2006).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

یک تعریف برای راه­ حل­های پایدار در نظر گرفتن بهترین عملکرد در بدترین حالت است. تعریفی دیگر از راه­ حل­های پایدار، در نظر گرفتن عملکرد مورد انتظارِ راه­حل بر روی تمام انحرافات ممکن است. در این دو تعریف برای پایداری، تنها یک هدف در نظر گرفته شده است، و این چنین رویکردهایی را به عنوان «بهینه­سازی پایدار تک هدفه (SO)^[81]» مشخص می­کنیم.
به­هرحال، پایداری راه­حل­ها شاید بهتر است با در نظر گرفتن هر دوی کیفیت و ریسک، به­ طور جداگانه تعریف شود؛ به عنوان مثال، با تبدیل مسأله به یک مسأله چند هدفه. این چنین رویکردهایی را با عنوان «بهینه­سازی پایدار چند هدفه (MO)^[82]» مشخص می­کنیم. این دو نوع بهینه­سازی پایدار را در بخش­های آینده شرح خواهیم داد (Paenke et al., 2006).

جستجو برای راه­ حل­های پایدار
جستجو برای راه­ حل­های بهینه­ پایدار (استوار) در طیف گسترده­ای از برنامه ­های کاربردی دنیای واقعی، از قبیل: برنامه­ ریزی کار فروشگاه، طراحی و بهینه­سازی از اهمیت زیادی برخوردار است (Jin & Branke, 2005). انحرافات ممکن است در هر دوی «متغیرهای محیطی»^[۸۳] و «متغیرهای طراحی»^[۸۴] ظاهر شوند (Paenke et al., 2006).
پایدار بودن یک راه­حل بهینه معمولا می ­تواند از دو دیدگاه زیر مورد بحث قرار بگیرد:
راه حل بهینه نسبت به تغییرات اندک متغیرهای طراحی حساس نیست.
راه حل بهینه نسبت به تغییرات اندک پارامترهای محیط حساس نیست است (Jin & Branke, 2005)
همچنین راه­حل­هایی که مقادیر آن­ها با توجه به تغییر اندکی از مقادیر پارامترها، تغییر چندانی نمی­کنند، «راه­حل پایدار» نامیده می­شوند (Tsutsui & Ghosh, 1997). به­ طور کـلی، پایدرای به معنی درجه­هایی از عدم­حساسیت به انحرافات کوچک متغیرهای محیط یا متغیرهای طراحی است (Paenke et al., 2006).
در روش پیشنهادیِ این پایان نامه، ما بر روی پایداری در برابر انحرافات متغیرهای محیطی تمرکز می­کنیم.

بهینه­سازی پایدار^[۸۵]
بهینه­سازی پایدار یا مقاوم، یک زمینه از تئوری بهینه­سازی است که با مسائل بهینه­سازی سروکار دارد. در بهینه­سازی پایدار، یک معیـار خاصی از پـایداری در برابر عدم قطعیت دنبـال می­ شود که می ­تواند به­عنوان تغییرپذیریِ قطعی در مقدار پارامترهای خود مسأله و/یا راه­حل آن ارائه شود (Wikipedia, 2013).
منشاء تاریخ بهینه­سازی پایدار به ایجاد «تئوری تصمیم ­گیری مدرن» در ۱۹۵۰ و استفاده از «بدترین حالت تجزیه و تحلیل»^[۸۶] و «مدل حداکثر/ ­حداقل والد»^[۸۷] به عنوان یک ابزار برای عملیات عدم قطعیت شدید، برمی­گردد. در طول سال­ها، مفهوم بهینه­سازی پایدار نه تنها در آمار بلکه در تحقیق در عملیات، تئوری کنترل، امور مالی، تدارکات، مهندسی ساخت و تولید، مهندسی شیمی، پزشکی و علم کامپیوتر نیز استفاده می­شده است. در مسائل مهندسی، این فرمول را اغلب به نام «بهینه­سازی طراحی پایدار (RDO)»^[۸۸] یا «قابلیت اطمینان مبتنی بر بهینه­سازی طراحی (RBDO)»^[۸۹] می­نامند (Wikipedia, 2013).
سه روش عمده برای بهینه­سازی در شرایط عدم قطعیت وجود دارد (Schueller & Jensen, 2008):
بهینه­سازی مبتنی بر قابلیت اطمینان^[۹۰]
بهینه­سازی بر اساس طراحی استوار^[۹۱]
بهنگام­سازی مدل­ها ^[۹۲]
مجموعه روش­های «بهینه­سازی مبتنی بر قابلیت اطمینان» بر این اساس هستند که اثر عدم قطعیت­ها به صورت میانگین احتمال شکست و یا مانند آن در نظر گرفته می­ شود و از تابع چگالی احتمال برای بیان کمّی آن­ها استفاده می­ کنند. مجموعه دوم به روش­هایی گفته می­ شود که نتایج آن­ها در برابر تغییرات پارامترهای ورودی قابل قبول باشند. روش­های مجموعه سوم نیز کاهش اختلاف موجود بین مدل و داده ­های واقعی است (افندی­زاده، غفاری و کلانتری، ۱۳۹۰ب).
در روش پیشنهادیِ این پایان نامه، ما از بهینه­سازی بر اساس طراحی استوار بهره می­بریم.
بخش عمده­ای از مطالعات تقاضای متغیر نیز در چارچوب بهینه­سازی استوار (RO) انجام شده است. در مدل­های ایجاد شده برای انجام بهینه­سازی استوار، دو روش عمومی وجود دارد:
روش اول اولین بار توسط مولوی^[۹۳] و همکاران (۱۹۹۵) ارائه شد؛ که ترکیب فرمول بندی برنامه ریزی آرمانی^[۹۴] و بیان سناریو مبنای عدم قطعیت­های مسأله است. در واقع هدف این مدل یافتن پاسخ نزدیک به بهینه^[۹۵] برای وقوع تمام گزینه­هاست و اغلب به صورت مجموع وزن داده شده میانگین و واریانس تابع هدف مدل می­ شود.
شیوه دوم یافتن بدترین پاسخ برای مسأله بهینه­سازی، با حفظ سطح عدم قطعیت وارد شده در آن است. اولین بار سویستر^[۹۶] (۱۹۷۳) پاسخی برای مدل بهینه­سازی خطی در شرایط عدم قطعیت ارائه داد، که صرفا تابع هدف را برای بدترین وضعیت عدم قطعیت­ها بهینه می­نماید (افندی­زاده، غفاری و کلانتری، ۱۳۹۰ج).
برای بسیاری از مسائل بهینه­سازی در دنیای واقعی، پایداری یک راه­حل و هم­چنین کیفیت راه­حل از اهمیت زیادی برخوردار است. به وسیله پایداری، هدف انحراف کم از طرح اصلی است؛ به عنوان مثال، به دلیل تلرانس ساخت باید بدون از دست دادن شدید کیفیت، قابل تحمل باشد.
در بسیاری از سناریوهای بهینه­سازی دنیای واقعی، راه­ حل­های با کیفیت بالا کافی نیست، و لیکن این راه­حل باید پایدار نیز باشد. برخی از نمونه­ها شامل موارد زیر می­باشد:
در تولید، معمولا تولید یک آیتم دقیقا بر اساس مشخصات طراحی، غیرممکن است. در عوض، طراحی اجازه می­دهد تلرانس­ها تولید شوند.
در زمانبندی، یک زمانبند باید قادر به تحمل انحراف کوچک از زمان پردازش تخمین زده شده و یا اصلاح ضعف ماشین باشد.
در طراحی مدار، مدار باید در طیف گسترده­ای از شرایط محیطی مثل درجه حرارت­های مختلف کار کند.
در طـراحی پره توربین، توربین باید به­خوبی در یک طیف وسیعی از شرایط انجام شود، به­عنوان مثال، توربین باید به صورت کارآمد در سرعت­های مختلف کار کند.
در بهینه­سازی پایدار، چگونگی رویارویی با محدودیت­ها، یک موضوع پژوهشی چالش برانگیز است (Paenke et al., 2006).

بهینه­سازی پایدار تک هدفه
اغلب یک تابع برازندگی تحلیلی مورد انتظار در دسترس نیست. بنابراین، لازم است تا برازندگی راه­حل مورد انتظار تخمین زده شود (Paenke et al., 2006).
احتمالا رایج­ترین روش این است که نمونه­بَرداری تعدادی از نقاط تصادفی در همسایگی راه­حل ارزیابی شود و سپس میانگین نقاط نمونه­بَرداری شده را به عنوان مقدار برازندگی مورد انتظار تخمین زده شده، بگیریم. این رویکردِ صریح، به عنوان «میانگین­گیری صریح» نیز شناخته شده است. روش میانگین­گیری صریح به تعداد زیادی ارزیابی­های اضافی برازندگی نیاز دارد که ممکن است برای بسیاری از کاربردهای دنیای واقعی غیر عملی باشد. برای کاهش تعداد ارزیابی­های اضافی برازندگی، روش­های مختلفی مطرح شده است (Paenke et al., 2006):
تکنیک­های کاهش واریانس: این روش، با بهره گرفتن از تکنیک­های نمونه گیری غیرتصادفی به جای نمونه گیری تصادفی، واریانس تخمین­زننده را کاهش می­دهد در نتیجه یک برآورد دقیق­تر با تعداد نمونه­های کمتری را فراهم می­ کند (Paenke et al., 2006).
ارزیابی کروموزوم­های مهم­تر: در بعضی از مطالعات، پیشنهاد شده است کروموزوم­های خوب بیشتر از آن­هایی که بد هستند ارزیابی شوند؛ چرا که کروموزوم­های خوب احتمال بیشتری برای باقی ماندن دارند و بنابراین در برآورد دقیق­تر مفید هستند. در برخی مطالعات دیگر پیشنهاد شده است که کروموزوم­های با واریانسِ برازندگی بالا، باید بیشتر ارزیابی شوند (Paenke et al., 2006).
استفاده از دیگر کروموزوم­های واقع در همسایگی: از آن­جا که مناطق امیدوارکننده در فضای جستجو، چند بار نمونه­برداری می­شوند ممکن است از اطلاعات دیگر کروموزوم­های واقع در همسایگی به منظور برآورد برازندگی کروموزوم مورد انتظار، استفاده شود. به­ طور خاص، در یکی از مطالعات «ثبت تاریخچه­ تکامل» پیشنهاد شده است که به عنوان مثال، تمام کروموزوم­های نسل با مقادیر برازندگی مربوطه در یک پایگاه­داده، جمع­آوری شوند و برای میانگین وزنی برازندگی از تاریخچه کروموزوم­های همسایه استفاده شود. وزن­ها با توجه به تابع توزیع احتمال انحراف تعیین می­شوند (Paenke et al., 2006).

بهینه­سازی پایدار چند هدفه
در طراحی بهینه­سازی، مقالات متعددی برای جستجوی راه­ حل­هایِ بهینه­ پایدار به عنوان یک مسأله MO بحث می­ کنند. رِی^[۹۷] (۲۰۰۵) بهینه­سازی پایدار را به عنوان یک مسأله­ سه هدفه در نظر می­گیرد، که در آن برازندگی خام، امید ریاضی برازندگی و انحراف معیار استاندارد آن به­ طور همزمان بهینه شده است. در آن تحقیق، تعداد زیادی از نقاط همسایگی اضافی، به منظور برآورد امید ریاضی برازندگی و انحراف معیار استاندارد، نمونه­بَرداری شده است (Paenke et al., 2006).
در یکی از مطالعات، جستجو برای راه­ حل­های پایدار بهینه به­عنوان یک مبادله بین بهینگی (برازندگی خام) و پایداری در نظر گرفته شده است که به عنوان نسبت بین انحراف معیار استاندارد برازندگی و میانگین­گیری ​​انحراف معیار استاندارد متغیرهای طراحی، تعریف شده است. به­منظور برآورد معیار پایداری، برازندگی میانه ​​و انحراف معیار استاندارد با بهره گرفتن از راه­ حل­های همسایه در نسل فعلی، بدون انجام هرگونه ارزیابی­های برازندگی اضافی، تخمین زده می­شوند. اما تنها از کروموزوم­های نسل فعلی با هدف برآورد واریانس برازندگی محلی استفاده می­ شود. تنوع محلیِ جمعیت با بهره گرفتن از روش تجمع پویای وزنی برای بهینه­سازیِ چند هدفه نگهداری می­ شود (Paenke et al., 2006).

الگوریتم ژنتیک
الگوریتم ژنتیک (GA)^[98] یک تکنیک جستجو و بهینه­سازی مبتنی بر اصول ژنتیک و انتخاب طبیعی است. GA این امکان را می­دهد که جمعیتی متشکل از تعداد زیادی از افراد طبق قوانینِ خاصِ مربوط به انتخاب، به وضعیتی درآیند که «برازندگی» ^[۹۹]را حداکثر کند (یعنی تابع هزینه را حداقل کند). این روش توسط «جان هلند»^[۱۰۰] طی دهه­های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ میلادی ارائه شد و سرانجام توسط یکی از شاگردانش به نام «دیوید گلدبرگ»^[۱۰۱] که توانست مسأله­ دشوار مربوط به «کنترل خطوط لوله­ی انتقال گاز» را برای رساله­اش حل کند، تعمیم داده شد. کار اصلی «هلند» در کتابش خلاصه شده است. او اولین کسی بود که سعی کرد با بهره گرفتن از تئوری خود به نام «نظریه الگو»^[۱۰۲]، یک مبنای نظری برای GA توسعه دهد. تحقیقات «دژونگ»^[۱۰۳] (۱۹۷۵) فواید GA را برای بهینه­سازی تابع نشان داد و اولین تلاش منسجم برای یافتن پارامترهای GA بهینه محسوب می­شوند. شاید بتوان گفت که «گلدبرگ» با کاربردهای موفق و کتاب بسیار خوبش، بیش­ترین کمک را به GA کرد. از آن به بعد، بسیاری از برنامه­نویسی­های تکاملی با میزان موفقیت­های متفاوت مورد آزمون قرار گرفتند (شاه­حسینی، موسوی و ملاجعفری، ۱۳۹۱).

مراحل الگوریتم ژنتیک
به طور کلی روند حل مسأله به روش الگوریتم ژنتیک را می­توان به صورت مراحل زیر بیان کرد (عباسی­کیا، ۱۳۸۸):
کد کردن یا کدگذاری