سازماندهی و هدایت آن جهت سودآور نگه داشتن سازمان بود. چرا که در این زمان شرکتها با تغییرات زیاد محیطی مواجه نبودند و تقاضا بسیار بیشتر از عرضه برای تولید آنها وجود داشت و هر چه که تولید میکردند به فروش میرفت. بنابراین تنها دغدغه و تمرکز آنها بر تهیه بودجه مالی با افق زمانی یکساله بود. بر همین اساس به “بودجهریزی و کنترل مالی” روی آوردند.
( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
در دهه ۱۹۵۰ ، شرکتها کمکم با ورود تعداد زیاد رقبا، کاهش تقاضا، افزایش آگاهی مشتریان، تحولات محیطی و… مواجه شدند. در چنین وضعیتی تمرکز صرف بر امور مالی و تأکید بر برنامه ریزی مالی ممکن بود سازمانها را به سرمنزل مقصود نرساند. بر این اساس سازمانها متوجه شدند که باید از افق زمانی یکساله به افق زمانی بلندمدتتر رو آورده و دست به پیشبینی آینده بزنند، چرا که در غیر این صورت ممکن بود با رویدادهای پیش بینی نشدهای مواجه شوند که خطرات زیادی برای آنها ایجاد کند. از این رو “برنامه ریزی بلندمدت” یا “برنامه ریزی مبتنی بر پیشبینی فروش” شکل گرفت.
از دهه ۱۹۶۰ به بعد تغییرات محیطی زیادی رخ داد و رقابت در بازار شدت بیشتری گرفت. در این زمان با توجه به پیچیدگی و عدم ثبات و اطمینان محیطی، امکان پیشبینی صحیح آینده بر مبنای روند گذشته مقدور نبود. در دهه ۱۹۷۰ بحث شکستن سازمانهای بزرگ به واحدهای مستقل کوچک توسط شرکت جنرال استیل مطرح گردید و “برنامه ریزی در واحدهای استراتژیک کسب و کار[۲]” شکل گرفت. در این واحدهای کوچک خودمختار، به دلیل پیچیدگیهای کمتر سازمانی و مدیریتی، امکان برنامه ریزی به صورت کاراتری فراهم گردید.
اگرچه هریک از واحدهای کسب و کار ممکن بود سودآور عمل نمایند، اما در مجموع ایجاد همگرایی بین اهداف و عملکرد این واحدها تا حدی مشکل بود، از این رو مفهوم جدیدی تحت عنوان “برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار[۳]” مطرح گردید. در این روش، برنامه ریزی نه تنها در سطح واحدهای استراتژیک کسب و کار ، بلکه در سطح یک بنگاه اقتصادی مد نظر بود. این روش که در دهه ۱۹۸۰ معرفی گردید، امکان برقراری ارتباط بین واحدهای استراتژیک کسب و کار و واحدهای وظیفهای را از طریق برنامه ریزی در سطوح مختلف مدیریتی میسر ساخت. در واقع طی این روش، برنامه ریزی در سه سطح بنگاه[۴]، کسب و کار[۵] و وظیفهای[۶] صورت میپذیرد.
در مسیر تکاملی فرایند برنامه ریزی، در دهه ۱۹۸۰ بحث “مدیریت استراتژیک” مطرح شد. مدیریت استراتژیک مفهوم برنامه ریزی را در ارتباط با سایر اجزای سازمانی نظیر فرهنگ، ساختار، فرآیندها و سیستمها میبیند. در واقع در صورت عدم توجه به سایر اجزای سازمان، فرایند برنامه ریزی ممکن است منجر به شکست شود.
در این فصل ضمن توصیف مفاهیم مدیریت استراتژیک به شرح رویکردهای مختلف آن با تمرکز بر رویکردهای SWOT و مبتنی بر منابع پرداخته و مطالبی در مورد مزیت رقابتی بیان میگردد.
مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک عبارتست از : “تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه شده در جهت تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیهای مؤثر”[۱]. مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را میدهد که به شیوهای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل ننماید. این شیوه برنامه ریزی باعث میشود که سازمان دارای ابتکار عمل بوده و فعالیتهایش به گونهای درآیدکه به صورتی مبتکرانه و پیشگامانه در صنعت مربوطه اعمال نفوذکند (نه اینکه تنها در برابرکنشها واکنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم زده وآینده را تحت کنترل خود درآورد .
از نگاه کلی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک، کمک به سازمان برای انتخاب راه ها یا گزینههای استراتژیک از طریق روش های منظمتر، معقولتر و منطقیتر میباشد. بدینگونه سازمان میتواند استراتژیهای بهتری را تدوین نماید.
یکی از هدفهای اصلی مدیریت استراتژیک، ایجاد تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و کارکنان میباشد. به باور بعضی از استراتژیستها مسئله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک است و حتی در مواردی تعهد پس ازآن قرار میگیرد[۲].
سازمانها با پی بردن به این واقعیت که برنامه ریزی باید با مشارکت کارکنان و مدیران سطوح پائینتر انجام شود، میکوشند فرایند مدیریت استراتژیک را هرچه بیشتر غیرمتمرکز نمایند. در سازمانهایی که مدیریت بر پایه برنامه ریزی استراتژیک عمل میکند، برنامهریزی غیرمتمرکز بوسیله مدیران صف، جایگزین برنامهریزی متمرکز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرایند مزبور مبتنی بر فعالیتهایی است که در زمینه یادگیری، کمک کردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام میشود و تنها درچارچوب یا قالب کاغذبازیهایی نیست که بین مدیران ارشد اجرایی انجام میگیرد .
درمورد منافع اقتصادی، نتیجه تحقیقات نشان میدهدکه سازمانهایی که از مدیریت استراتژیک استفاده میکنند (درمقایسه با سازمانهایی که از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمیکنند) سودآورترند[۲]. سازمانهایی که عملکردی عالی دارند بصورتی منظم برنامهریزی میکنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات وتغییراتی باشندکه درمحیطهای داخلی و خارجی سازمان رخ میدهند. سازمانهایی که سیستمهای برنامهریزی آنها با تئوری مدیریت استراتژیک همخوانی زیادی دارد معمولاً در دورههای بلندمدت، از نظر مالی عملکرد بسیار بهتری داشته و با توجه به انتظاراتی که از نتایج کوتاهمدت و بلندمدت دارند، تصمیماتی آگاهانهتر اتخاذ مینمایند. از سوی دیگر اغلب سازمانهایی که عملکردی ضعیف دارند، عموماً شرایط آینده را پیشبینی نمیکنند و به فعالیتهایی با دید کوتاهمدت میپردازند که بازتابی از شرایط احتمالی آینده نیست[۲].
منافع غیراقتصادی برنامهریزی و بالتبع آن مدیریت استراتژیک این است که علاوه بر اینکه به سازمانها کمک میکند تا دچار مشکلات مالی نشوند، منافع محسوس دیگری مانند افزایش آگاهی آنها از تمهیدات خارجی، درکی بهتراز استراتژیهای سازمانهای رقیب، افزایش بهرهوری کارکنان، کاهش مقاومت در برابر تغییرات و … را در پی دارد. مدیریت استراتژیک بر میزان توانایی سازمان برای جلوگیری از بروز مسائل میافزاید، زیرا این شیوه مدیریتی باعث میشود که روابط متقابل بیشتری بین مدیران بخشها و دوایر گوناگون ایجاد شود. این رابطه متقابل یا تعامل، سازمانها را قادر میسازدکه مدیران وکارکنان خود را تقویت (تغذیه فکری) نمایند، زیرا آنها در تعیین هدفهای سازمانی سهیم میشوند و به آنها تفویض اختیار میشود تا خدمات و محصولات بهتری را ارائه نمایند و به نقشی که در امور ایفا مینمایند ارج نهاده میشود[۲].
همانطور که قبلاً بیان شد، مدیریت استراتژیک از سه فاز عمده زیر تشکیل شده است:
الف : تدوین استراتژیها
ب : اجرای استراتژیها
ج: ارزیابی استراتژیها
در مرحله تدوین استراتژیها، مأموریت شرکت تعریف شده، عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید میکنند یا فرصتهایی را به وجود میآورند، همچنین نقاط ضعف و قوت داخلی سازمان شناسایی میگردند. سپس اهداف بلندمدت تعیین شده، استراتژیهای گوناگون جهت نیل به اهداف بررسی میشوند و استراتژیهای خاص که تأمینکنندهی اهداف هستند، انتخاب میگردند[۲]. برخی از مسائلی که در زمینه تدوین استراتژی مطرح میشوند عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت میخواهد به آن بپردازد، فعالیتهایی که میخواهد از آنها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیمگیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتها، تصمیمگیری درباره ورود به بازارهای بینالملل یا گسترش بازار داخلی، تعیین این که آیا شرکت بر آن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد، شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکتهای رقیب و… .
بعد از تدوین و آماده نمودن برنامههای استراتژیک، اولین فعالیتی که باید انجام گیرد سازماندهی استراتژیها برای اجرای موفقیت آمیز آنهاست. اجرای استراتژیها ایجاب میکند که سازمان هدفهای سالانه در نظر بگیرد، سیاستها را تعیین کند، در کارکنان ایجاد انگیزه نماید و تخصیص منابع را به گونهای انجام دهد که استراتژیهای تدوین شده به اجرا درآید. همچنین توجه به فرهنگ سازمانی و به وجود آوردن ارزشهای مشترک در راستای پِیادهسازی استراتژیهای تدوین شده، یکی از عوامل مهم در اجرای موفقیت آمیز استراتژیها به شمار میآید[۱].
مرحله ارزیابی استراتژیها، چگونگی روند اجرای استراتژیِها و میزان موفقیت در اهداف و برنامهها را نشان خواهد داد. در این مرحله عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند بازبینی میشوند، عملکردها مورد سنجش قرار میگیرند و اقدامات اصلاحی لازم صورت میپذیرد.
در این تحقیق تمرکز اصلی بر روی فاز تدوین استراتژیها میباشد. مدلها و رویکردهای مختلفی به منظور تدوین و استخراج استراتژیهای سازمان وجود دارد که در ادامه به توضیح مفصل آنها میپردازیم.
رویکردهای تدوین استراتژی
نگرشهای گوناگونی در طول زمان در فضای مدیریت استراتژیک به ویژه تدوین استراتژی شکل گرفته است که هریک کانون تمرکزی برای خود برگزیدهاند. همچنین دستهبندیهای مختلفی از نگرشها و رویکردهای تدوین استراتژی توسط صاحبنظران مطرح گردیده است که هریک از زاویه خاصی به تقسیمبندی این رویکردها پرداختهاند. به عنوان مثال هریسون و جان[۷] هفت رویکرد “تجزیه و تحلیل وضعیت”، “جبرگرایی محیطی[۸]“، “اصل اعمال قدرت[۹]“، “استراتژی از پیش تعیین شده[۱۰]“، “استراتژی در حال تکوین[۱۱]“، “مدیریت ذینفعان[۱۲]” و “دیدگاه مبتنی بر منابع” را مطرح میکنند[۳]. هاجتس و ورتمن[۱۳] رویکردهای “برنامه ریزی یکپارچه شده”، “تحقیق انطباقپذیری”، “شهودگرایی”، “مشخص نمودن عوامل استراتژیک”، “انتخاب حیطه فعالیت مناسب” و “تقلید” را عنوان میکنند[۴]. کوسومانو[۱۴] پنج نظریه ” تکاملی[۱۵]“،” انقلابی[۱۶]“، “سازمان صنعتی[۱۷]“، ” اقتصادی چامبرلین[۱۸]“، “اقتضائی[۱۹]” و” مبتنی بر منابع” را معرفی میکند[۵]. در یک تقسیمبندی دیگر، علیاحمدی رویکردهای “فرایند پایه برنامهریزی استراتژیک[۲۰]“، “برنامهریزی مبتنی بر منابع”، “رویکرد مبتنی بر ارزش افزوده[۲۱]“، “برنامه ریزی مبتنی بر ارزشهای مدیریتی[۲۲]“، “برنامهریزی مبتنی بر هدف[۲۳]“، “رویکرد مبتنی بر سناریو پردازی[۲۴]“، “خود سازماندهی[۲۵]“، “افزونگرایی منطقی[۲۶]“، “رویکرد مبتنی بر قواعد ساده[۲۷]“، ” قاعدهشکنی و نوآوری”، “رویکرد مذاکرات استراتژیک” و “رویکرد استفاده از منابع دیگران[۲۸]” را به عنوان مبنای برنامه ریزی استراتژیک مطرح میکند[۶]. همانطور که گفته شد صاحبنظران مختلف بر اساس معیارهای متفاوتی به تقسیمبندی رویکردهای تدوین استراتژی پرداختهاند. برخی تقسیمبندی را بر اساس نحوه و چگونگی انجام فرایند تدوین استراتژی انجام دادهاند. اما برخی دیگر از صاحبنظران منشأ شکلگیری استراتژیهای سازمان را ملاک تقسیمبندی قرار دادهاند که بر این اساس میتوان دیدگاه های تأثیرگذار بر شکلگیری استراتژی را در سه دسته کلی طبقه بندی کرد:
الف) نظریات با گرایش محیطی: دیدگاههایی هستند که محیط را یا به صورت تکاملی و یا بصورت انقلابی در حال تغییر و تحول در نظر میگیرند و معتقدند که سازمان مجبور است برای حفظ حیات خود، با خواسته ها و تحولات محیطی سازگار شود. نظریاتی مانند تکامل، انقلابی، سناریو پردازی، سازمان صنعتی، جبرگرایی و استراتژی اضطراری را میتوان در این دسته قرار داد.
ب) نظریات با گرایش داخلی (سازمانی): براساس نظریات با گرایش سازمانی، با وجود اینکه محیط ممکن است همواره یا بصورت یکباره تغییر نماید، ولی سازمان موجود بیاختیار و بی فکر نیست که به هر خواسته محیطی تن در داده و اسیر آن شود، بلکه سازمانها دارای قابلیتها، صلاحیتها و شایستگیهایی بوده و از برخی حمایتها برخوردار هستد که میتوانند به واسطه آنها و با تفکر لازم، محیط مناسب خود را انتخاب و حتی بر محیط تأثیرگذار باشند . نظریات چامبرلین، اقتضایی، اصل اعمال قدرت، استراتژی محتاطانه، قاعدهشکنی و نوآوری، تجزیه و تحلیل افراد ذینفع و دیدگاه مبتنی بر منابع را میتوان در این دسته به حساب آورد.
ج) نظریات با گرایش داخلی- خارجی: با ترکیب تئوریهایی که برای تدوین استراتژیها، یا به داخل سازمان و یا به خارج آن توجه میکنند، دیدگاههایی حاصل شده که در چارچوب آن، اهمیت هر دو محیط درونی و بیرونی در تدوین استراتژی در نظر گرفته میشود. رویکردهای تجزیه و تحلیل وضعیت یا به طور خاص تحلیل SWOT در این دسته قرار میگیرد.
در ادامه به معرفی برخی از رویکردهای مطرح تدوین استراتژی به ویژه تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع که در این پژوهش مورد توجه ما هستند، میپردازیم.
تئوری سازمان صنعتی
از دیگر رویکردهای معروف، تئوری سازمان صنعتی است که میسون[۲۹] و بین[۳۰] آن را مطرح کردهاند[۵۹]. رویکرد سازمان صنعتی در واقع به بررسی دلایل ساختاری تفاوت در سودآوری صنایع می پردازد .مدل سازمان صنعتی ، تفاوتی بین شرکت ها از نظر منابع درونی و منحصر به فرد آنها یا دانشی که قادر است برای یک شرکت نسبت به رقبایش برتری ایجاد کند ، قائل نیست. به بیان دیگر شرایط موجود را برای تمام شرکتهای فعال در یک صنعت، یکسان دیده و فرض بر این داردکه عوامل تولید به راحتی قابل جابه جایی و خرید و فروش هستند . این مدل توضیح می دهد که یک شرکت چه محیطی را باید انتخاب کند تا برآیند نیروهای موجود در آن، منافع شرکت را تضمین نماید.. اما به اینکه خود شرکت چه کار باید بکند یا فعالیتهای خود راچگونه ساماندهی کند، پرداخته نشده است. لذا نمیتواند دلیل تفاوت در سودآوری شرکتهای مختلف یک صنعت را بیان نماید. در حالی که برای آنها شرایط محیطی یکسانی را متصور است[۷].
رویکرد مبتنی بر سناریو
این روش زمانی به کار گرفته میشود که چند نیروی خارجی با تأثیرات مختلف بر سازمان وجود داشته باشد. بعنوان مثال تغییر در قوانین، تغییرات اقتصادی و اجتماعی و غیره. در این رویکرد از بین عوامل تأثیرگذار، به انتخاب محتملترین عوامل پرداخته شده و این عوامل مورد ارزیابی و تحلیل قرار میگیرند. عواملی که امکان دارد سازمان را در یک افق زمانی تحت تأثیر قرار دهد (مثلاً در ۳ یا ۵ سال آینده). در ادامه برای هر تغییر پیش رو، سه سناریوی متفاوت برای آینده پیشبینی میشود (بهترین، بدترین و معقولترین سناریو) که ممکن است بر اثر تغییرات، سازمان با آنها مواجه شود. در نهایت آنچه که سازمان ممکن است انجام دهد یا استراتژیهای بالقوه جهت پاسخگویی به هریک از سناریوها را میتوان تبیین نمود. بدین ترتیب میتوان نسبت به شناسایی استراتژیها یا تمهیداتی که ممکن است پاسخی مناسب برای تغییرات احتمالی خارجی باشند، اقدام نمود[۶].
نکتهی قابل ذکر این است که این رویکرد ممکن است به همراه سایر مدلها برای اطمینان از پوشش صحیح تفکرات استراتژیک به ویژه به هنگام شناسایی موضوعات و اهداف استراتژیک به کار گرفته شود.
نگرش جبرگرایی محیطی
در این نگرش، به تعیین استراتژیهایی که بهترین تناسب را با نیروهای محیطی، فنی و انسانی در یک مقطع زمانی خاص خواهد داشت و نیز تلاش برای اجرای آن استراتژی پرداخته میشود. بر طبق این دیدگاه، موفقترین سازمانها، آنهایی خواهند بود که بهترین سازگاری را با نیروهای موجود داشته باشند. به عبارت دیگر محیط نخستین عامل تعیین کننده استراتژی است[۳]. لذا این دیدگاه اشتراکات زیادی با رویکرد سازمان صنعتی دارد.
نگرش اعمال قدرت
این نگرش فرض میکند که سازمانها مجبور نیستند که تسلیم نیروهای موجود در محیط شوند. سازمانها میتوانند محیط خود را از طریق پیمانهای استراتژیک با ذینفعان، تبلیغات، اعمال نفوذهای سیاسی و حجم متنوعی از دیگر فعالیتها ایجاد نمایند. البته توانایی سازمانهای کوچکتر برای تأثیرگذاری مستقل بر برخی از اجزای محیط خارجی خود همچون ادارات و آژانسهای دولتی و ملی تا حدی محدود است. به هر حال آنها میتوانند تأثیر بیشتری بر نیروهای کار محلی و داخلی خود داشته باشند.
این رویکرد در واقع نقطه مقابل نگرش جبرگرایی محیطی میباشد. هریسون و جان معتقدند سازمانهایی که به طور مطلوب اداره میشوند، به طور همزمان در هر دو فرایند یعنی تعیین بخشهایی از محیط که سازمان میتواند برخی کنترلها را بر آنها داشته باشد و نیز انطباق با مقتضیات محیطی غیر قابل کنترل و بسیار تأثیرگذار، درگیر هستند. در واقع به استفاده همزمان از نگرشهای جبرگرایی محیطی و اعمال قدرت معتقدند[۳].
نظریه اقتصادی چامبرلین
این نظریه بر این باور است که در قالب تغییرات تکاملی محیطی، یک شرکت و سازمان مجبور نیست که خود را به طور کامل به تحولات محیطی بسپارد بلکه میتواند خود را به نوعی از رقبایش متمایز سازد چرا که دارای یک سری صلاحیتها، منابع، استراتژیها و توانمندیهایی بوده و از برخی حمایتهای قانونی نیز برخوردار می باشد. بر این اساس سازمان میتواند بین قوتها و ضعفهای خود و فرصتها و تهدیدهای محیطی تناسب برقرار نماید[۵].
نظریه اقتضایی
این نظریه نیز به تعامل سازمان و محیط در سطوح مختلف صنعت، گروه استراتژیک و شرکت معتقد است. براساس این نظریه عملکرد سازمانی حاصل تعامل بین نیروهای محیطی و عملیات استراتژیک شرکت میباشد. به طوری که یک شرکت میتواند از پیش فعال بوده و برای تعامل مناسب بین قوتها و ضعفهای خود با فرصتها و تهدیدهای محیطی برنامه ریزی نماید[۵].
نظریات اقتصادی چامبرلین و اقتضایی، مشابه نظریه اعمال قدرت، فرض را بر آن قرار میدهند که سازمانها ناگزیر نیستند که خود را با نیروهای موجود در محیط وفق دهند و میتوانند از طریق ارتباطات قوی با ذینفعان، وارد آوردن فشارهای سیاسی و انواع تمهیدات دیگر به طور نسبی محیط دلخواه خویش را ایجاد کنند. البته این مسأله برای سازمانهای بزرگتر مفهوم بیشتری پیدا میکند.
رویکرد تدوین استراتژی مبتنی بر ذینفعان
این رویکرد، سازمان را از دیدگاه صاحبان آرای داخلی و خارجی که منافع بسیاری در سازمان دارند در نظر میگیرد. مدیریت این ذینفعان باید به طریقی صورت گیرد که سازمان بتواند به اهداف و مقاصد خود که بوسیله خواسته های ذینفعان اصلی تعیین میشود، دست یابد. یکی از انتقادات عمومی به نگرش ذینفعان این است که به وضعیتی منجر میشود که در آن همه (یا بیشتر) ذینفعان به طور مساوی در فرایند تصمیمگیری دخالت داده میشوند؛ هرچند که این انتقاد یک تصور غلط است. یکی از اولین فعالیتهای مرتبط با تجزیه و تحلیل ذینفعان، تعیین اولویتهای هر ذینفع میباشد. برای مثال در بیشتر سازمانها، مالکان و مشتریان نسبت به واسطه های مالی یا گروه های ذینفع خاص اولویت مدیریتی بالاتری خواهند داشت[۳].
بنابراین تمایز قائل شدن میان تجزیه و تحلیل ذینفع و مدیریت او مفید خواهد بود. تجزیه و تحلیل ذینفع، مستلزم شناسایی و اولویتبندی ذینفعان اصلی، ارزیابی نیازها و گردآوری عقاید آنها و تلفیق این شناخت با فرآیندهای مدیریت استراتژیک، همچون برقراری جهتگیریهای استراتژیک و تدوین و پیادهسازی استراتژیهاست. سازمانها میتوانند اطلاعات گردآوری شده از ذینفعان را برای تدوین استراتژیها و پیادهسازی برنامهها به کار گیرند. همچنین میتوانند اطلاعات گرفته شده از ذینفعان را برای پیشبینی واکنشهای خود نسبت به اقدامات برنامه ریزی شده در داخل و خارج به کار بندند. از سوی دیگر، مدیریت ذینفع شامل برقراری ارتباط، مذاکره، عقد قرارداد و اداره روابط با ذینفعان و ایجاد انگیزش در آنها به منظور رفتار کردن به روشی است که برای سازمان و دیگر ذینفعان آن سودآور باشد. درواقع فرآیندهای مرتبط با تجزیه و تحلیل و مدیریت ذینفع دارای تداخل (همپوشانی) میباشد. به طور مثال شرکتی ممکن است یک تحقیق پیمایشی را به کار بندد تا هم اطلاعات در زمینه نیازهای مشتریان و هم درباره خدمات جدید را فراهم آورد. موضوع اصلی این است که بسیاری از سازمانهای موفق آموختهاند که راهبردهای همکاری با ذینفعان خارجی میتواند به مزیتهای رقابتی در محیط رقابتی کنونی منجر شود[۳].
تجزیه و تحلیل SWOT
دراصطلاح، فرایند شناسایی، بررسی و ارزیابی متغیرهای موثر و بالقوه داخلی و محیطی را تجزیه و تحلیل SWOT گویند. واژه SWOT برگرفته از این لغات می باشد:
S : Strengthبه معنی قوت
Weakness : W به معنی ضعف
O: Opportunityبه معنی فرصت
