• • برنامه سهیم شدن در سود: از طریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمان ها پاداش های نقدی منظمی را به کارکنان به خاطر بهره وری بالاتر، کاهش هزینه ها، یا بهبود کیفیت ارائه می کنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیری شغلی کارکنان می شود. نقطه قوت این روش این است که چنین پاداشی به کارکنانی داده می شود که به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های کار را کنترل کنند. از جمله محدودیت های این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد کارکنان و مدیریت به یکدیگر است.

• • • برنامه مزایای انعطاف پذیر: این برنامه به کارکنان اجازه می دهد که مزایایی را که می خواهند، انتخاب کنند. به جای این که مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب در دست خود کارکنان است. این برنامه براین فرض استوار است که کارکنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند. برخی کارکنان تمام مزایای شان را در پول می بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و … درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند. علت اصلی رواج این برنامه این است که:

    (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• • اولاً به کارکنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند.

• • ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه که برای کارکنان بهترین است را ندارد.

• • ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای کارکنان مشخص می سازد.

• • مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مرخصی، آن را برای فرد ذخیره می کند. محدودیت اصلی این روش این است که بایستی به عملکردهای بالاتر بیشتر از عملکردهای پایین مرخصی داد. درحالی که به حضور افراد با عملکردهای بالا نیاز بیشتری است.

• • پرداخت مبتنی بر مهارت: این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارت های مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارت های موردنیاز بر انجام شغل را شناسایی کرده و آن ها را به کارکنان خاطر نشان می سازند. همان طور که فرد مهارت های جدیدی را کسب می کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است که کارکنان برای دست یابی به پاداش و پرداخت بیشتر بایستی مهارت های جدیدی کسب کنند. اما از محدودیت های این روش هزینه های آموزشی است که ممکن است زیاد باشد. همان طور که کارکنان به (مهارت های بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی کار نیز افزایش می یابد (گودرزی و کرمی، ۱۳۹۴).

۲-۲-۷) مفاهیم اخلاقی مدیریت پاداش استراتژیک
در فرضیات عقلایی و فردگرایی و جبرگرایی، مفاهیم اخلاقی در مدل مدیریت پاداش استراتژیک ارتقاء یافته است و به این موضوع توجه بیشتری شده است. در این زمینه ۳ مفهوم جدید در باره پرداخت وجود دارد:

1. 1. اولین مفهوم، مدیریت پاداش استراتژیک، باعث ایجاد تعهدی در سلامت کارکنان می شود. بنابراین قراردادن یک نسبت از بسته های پرداختی تحت ریسک از طریق تکنیک هایی هم چون پرداخت وابسته به عملکرد و یا پرداخت وابسته به سود، حمایت می کند. بهتر است به جای آن که همچون سبک های گذشته از پرداخت های (پاداش) ثابت برای تمام کارکنان استفاده کنیم، روش های جدیدی را به کار ببندیم که به صورت بسته های پاداش می باشد و می تواند ترکیبی از پاداش های مالی و غیر مالی باشد و با توجه به عملکردی که کارکنان دارند و یا میزان سودی که به وجود می آورند، صورت می گیرد .مقدار ثابت اضافه شده به حقوق و دستمزد می تواند تهدیدی برای عدم امنیت کاری کارکنان باشد و یا به طور به القوه می تواند به هر دو عامل اقتصادی و فیزیولوژیکی (جسمی) کارکنان آسیب برساند و آن ها را دچار مشکل کند. مشکلات روحی که در این شراط به وجود می آید و عاملی برای بی انگیزه شدن و عدم رضایت و بی اثر بودن فعالیت های آن ها می شود، زمینه ای را برای بروز بیماری های جسمی فراهم می آورد و در نهایت روح و جسم کارکنان را درگیر می کند و اقتصاد آنها را نیز به خطر می اندازد. از جهتی دیگر این روش جدید پرداختی که نسبتی از درآمد تحت ریسک کارکنان را به عنوان سنجه پرداختی قرار دادن می تواند کارکنان را به سمت اعتیاد شغلی سوق دهد و باعث شود برای به دست آوردن پاداش بالاتر بیش از حد مجاز کار کرده و جسم و روح خود را دچار بیماری نمایند که این عامل نیز خود می تواند باعث مشکلات اقتصادی برای کارکنان شود. انسان ها به واسطه روحیه برتری جویی خود ممکن است به جسم خود آسیب برسانند و بیش از حد مجاز کار کنند و خود را آسیب های مختلف که گاهی جبران ناپذیر و یا دیر جبران هستند روبه رو نمایند.

1. 1. مفهوم دوم، پرداخت هایی که به روش جدید مطرح شده صورت می گیرد ممکن است عادلانه نباشد و عادلانه پرداخت نشود. این موضوع می تواند دو جنبه داشته باشد؛ اولین حالت آن بیشتر به واسطه عملکرد خطوط مدیریتی می باشد و به دلیل به وجود آمدن رویه ای نا عادلانه در حذف پرداختی های تحت ریسک صورت گیرد . در حالت دوم ممکن است عدم عدالت در احساسات و مفاهیم توزیع شده بین سطوح مختلف سازمانی باشد و همه افراد در تمام سطوح و بخش های سازمانی نتوانند آن درک درستی به دست آورند.

1. 1. سومین مفهومی که در این زمینه مطرح می شود اجزاء استراتژی پاداش است که می تواند کمک کند به تغییر در رفتار کارکنان. این نتایج با تجزیه و تحلیل رفتار کارکنان زمانی که پاداشی دریافت می کنند شروع می شود و همان گونه که وقتی به واسطه کار خوبی که فردی انجام می دهد، او را تشویق می نماییم و او تلاش می کند که آن را مداوما انجام دهد؛ پاداش های کاری نیز چنین عملکردی را بر روی کارکنان سطوح مختلف سازمانی دارد و میتواند زمینه ای را فراهم کند که به واسطه تکرار هایی که وی انجام می دهد ،آن نوع اقدام مناسب جزء رفتار و اخلاق وی شده و آن را تکرار نماید و حتی طرز تفکر و رفتاری خود را کاملا تغییر دهد. این نوع تغییر را می توانیم در فداکاری کارکنان به تعهدات خود با توجه به ارزش ها، ساختار و فرایندهای استراتژی پاداش مشاهده نمود. در نهایت باید این موضوع را مطرح نمود که مدیریت استراتژیک پاداش کاملاً وابسته به شرایط داخلی و خارجی سازمان می باشد. بدون توجه به شرایط محیطی و عوامل خارج سازمانی به هیچ عنوان نمی توان ادعا نمود که تصمیم گرفته شده، تصمیمی استراتژیک می باشد. از طرف دیگر تصمیمات استراتژیک فعالیتی پیچیده و نیازمند بررسی های بسیار می باشد که وقتی در حوزه علوم انسانی نیز وارد می شود بسیار دشوار تر شده و نیازمند به بررسی دقیق درباره کارکنان و نوع و میزان خواسته آنها می باشد. دراین بین حتی باید وضعیت خانوادگی و شخصی کارکنان و این که در چه سطح درآمدی می باشند تعریف شود. از طرف دیگر موقعیت مالی سازمان و میزانی که می تواند در حوزه پاداش صرف نماید نیز باید به دقت بررسی و تعیین شود. در کنار گروهی که تصمیمات استراتژیک پاداش را تعیین ومدون می نمایند، سازمان نیازمند گروه تحقیقات نیروی انسانی نیز می باشد، به منظور آن که بتواند اثر این نوع پاداش های مالی و غیر مالی را بر روی کارکنان سطوح مختلف بررسی و تجزیه وتحلیل نمایند. این اقدام باعث می شود که بتوانیم در جهت بهبود فرایند پاداشدهی، اشتباهات را شناسایی نموده و در جهت اصلاح آن قدم بر داشته شود. از جهتی دیگر باید به این نکته توجه نمود که، درست است با اتخاذ تصمیم برای پاداش دهی، هدف آن است که بر روی عملکرد کارمند اثر مثبت گذاشته شده و کیفیت کاری فرد ارتقاء یابد، اما همیشه به این نتیجه نخواهیم رسید. باید در نظر داشت که ما با انسان ها در ارتباط می باشیم (حوزه نرم)، و در شرایطی ممکن است این تشویقات به جای آن که نتیجه مثبت داشته باشد، در خلاف جهت به حرکت درآید و نتیجه ای منفی به دنبال داشته باشد. در همین موقعیت گروه های تحقیقاتی به خوبی می توانند هدایت لازم در جهت اصلاح را ایجاد نمایند. در هر حال و با وجود همه پیچیدگی ها سازمان به این شرایط نیازمند است و به هر میزان که وسعت و حوزه عملکرد سازمان افزایش می یابد، نیاز به گروه مدیریت استراتژیک پاداش نیز ارتقاء می یابد (صلاحی، ۱۳۸۸).

۲-۲-۸) پاداش کل و ارتقای انگیزش و عملکرد
گفته شد که تمایل به پرداخت های تشویقی ناشی از چالش های سازمانی اخیر است و با این که درجات موفقیت این گونه پرداخت ها در سازمان های مختلف متفاوت است، ولی آن ها نقش بسیار مهمی در انگیزش و عملکرد کارکنان ایفا می کنند. متخصصان منابع انسانی و دیگر مدیران دریافته اند که یک سیستم پاداش کل مناسب (ترکیبی از پاداش های پولی و غیرپولی را به کارکنان ارائه می دهد) می تواند نتایج تجاری ارزشمندی را ایجاد کند، نتایجی که از بهبود انگیزش و رضایت شغلی، وفارداری کارکنان و اخلاق نیرو کار تا ارتقاء عملکرد فردی و سازمانی متغیر است (گیانکولا،^[۲۰] ۲۰۰۹).
در یک تعریف نسبتاً جامع انگیزش حالتی درونی است که انسان را به انجام فعالیت خاصی ترغیب می کند. برخی از صاحب نظران انگیزه را همان نیاز، خواسته، تمایل یا نیروی درونی می دانند که افراد را برای انجام کار راغب می سازد. برخی نیز انگیزه را علت رفتار انسان می دانند دانند و معتقدند که هر عملی که فرد انجام می دهد در اثر وجود انگیزه یا نیازی است که محرک وی برای انجام آن عمل است (رضاییان، نقل از الوانی، ۱۳۹۰). بسیاری اذعان کرده اند که انگیزش عامل مهمی در عملکرد کاری است؛ و این که کارکنان تلاش می کنند تا از طریق کار و ارتباط با سازمان نیازهای متنوعی را بر آورده سازند (سلامی، ۲۰۰۸).
۲-۲-۹) مفهوم پاداش اجتماعی
آرﻣﺴﺘﺮاﻧﮓ (۲۰۱۰) ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮده است:

1. 1. ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺎی ﻣﺎﻟﻲ ﻳﺎ ﺑﻴﺮوﻧﻲ

1. 1. ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﺎ دروﻧﻲ.

ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺎی ﻣﺎﻟﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺎی ﻧﻘﺪی و ﻏﻴﺮ ﻧﻘﺪی اﺳﺖ، ﻧﻈﻴﺮ ﺣﻘﻮق ﭘﺎﻳﻪ، ﭘﺎداش ﻧﻘﺪی، ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺳﻮد و ﻏﻴﺮه. ﭘﺮداﺧﺖ ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺷﻐﻞ ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد و ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮی اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺑﺖ آنها ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻳﺎ وﺟﻮﻫﻲ را ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺮداﺧﺖ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ، اﻣﺎ ﺑﺮای ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ارزﺷﻤﻨﺪﻧﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻐﻞ ﺟﺬاب، ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی رﺷﺪ و ﺗﻮسعه ﻓﺮدی، ﻫﻮﻳﺖ ﺑﺨﺸﻲ و ﻏﻴﺮه (ﻣﻴﻠﻜﻮوﻳﭻ و ﻧﻴﻮﻣﻦ، ۲۰۰۸).
وﻳﻠﻴﺎﻣﺴﻮن و ﻫﻤﻜﺎران (۲۰۰۹) ﻋﻼوه ﺑﺮ پرداخت ﻫﺎی دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ آرﻣﺴﺘﺮاﻧﮓ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ، ﭘﺎداش اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﻧﻴﺰ ﺟﺰو ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻄﺮح ﻛﺮده اﻧﺪ. ﺑﻪ زﻋﻢ آنها، ﭘﺎداش اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻪ درﻳﺎﻓﺘﻲ ﻫﺎی ارزﺷﻤﻨﺪی اﻃﻼق ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﺮد از ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورد، ﻧﻈﻴﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻫﻤﻜﺎران، ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﻣﺪﻳﺮان. ﭘﺎداش اﺟﺘﻤﺎﻋﻲﻣﻮﺟﺐ ﺑﺮآورده ﺷﺪن ﻧﻴﺎز ﻫﺎی اﻣﻨﻴﺖ، اﺣﺘﺮام و ﺗﻌﻠﻖ ﻣﻲﺷﻮد. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻮق، ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻫﻤﻜﺎران ﺗﻴﻤﻲ و رﻫﺒﺮ ﺗﻴﻢ را ﭘﺎداش اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻨﺎﻣﻴﻢ. ﻃﺒـﻖ ﻧﻈﺮیه ﻫﺮزﺑﺮگ، اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ وﺳﻴﻠﺔ اﻧﮕﻴﺰش اﻓﺮاد را در ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫﻢ آورﻳﻢ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻞ اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ.
۲-۳) اعتیاد به کار
۲-۳-۱) مفهوم اعتیاد به کار
اعتیاد به کار با پرکار بودن متفاوت است، افراد پر کار، کار را به عنوان چیزی واجب انجام می دهند و گاه آن را یک وظیفه ارضا کننده می دانند ولی معتادان به کار، کار خود را به عنوان جای امن در نظر می گیرند که می توانند در حین انجام آن از احساسات و تعهدات ناخواسته خارج از کار دور شوند. افراد پرکار می دانند چگونه و در چه زمانی محدوده ای برای کار خود قائل شوند تا بتوانند به طور مناسب در کنار خانواده و دوستان حضور یابند ولی کار برای معتادان به کار بالاترین اهمیت را در فهرست امور زندگی دارد و به خاطر الزامات کار نمی توانند زمانی به خانواده و دوستان اختصاص دهند. به طورکلی اعتیاد به کار مربوط به صرف کردن زمان زیادی از وقت در کار است؛ یعنی درگیری شناختی مداوم به همراه فکر به کار در طی اوقات فراغت (اسنیر و زوهار، ۲۰۰۸).
ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ، ﻭﺿﻌﻴﺘﻰ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﻲ ﺁﻥ، ﻓﺮﺩ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻯ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ ﻭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻯ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﺯ ﺁﻥ، ﺯﻳﺎ ﻥﺁﻭﺭ ﺍﺳﺖ. ﻭﺍژﻩ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ، ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺍﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ، ﻭﻟﻲ ﭘﮋﻭﻫﺶﻫﺎﻯ ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻛﻤﻲ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﺭﻙ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺯ ﭘﺪﻳﺪﻩ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ، ﺍﺗﻔﺎﻕﻧﻈﺮ ﻭ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﭼﻨﺪﺍﻧﻰ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻭ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻯ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺁﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﭘﺪﻳﺪﻩ ﺍﻯ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺨﺺ ﻣﻰﺗﻮﺍﻧﺪ ﻟﺬﺕ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ ﺧﺴﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﻭ ﻣﺸﻜﻞﺳﺎﺯ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﺸﻜﻞ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﻛﺎﺭ ﻧﻜﻨﻨﺪ، ﺍﺣﺴﺎﺱ ﭘﻮﭼﻰ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺳﺖ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺩ (عنایتی،۱۳۹۱).
برخی با پدیده اعتیاد به کار موافق هستند و آن را ترغیب می نمایند و برخی دیگر با آن مخالف هستند و تمایل به ممانعت از آن دارند. در هر حال لازم است که سازمان ها به خصوصیات این افراد پی ببرند. نتایج پژوهش ها درباره اعتیاد به کار، اغلب متفاوت و متناقض بوده است. برخی پژوهشگران دیدگاه مثبتى به اعتیاد به کار داشته و دریافتند که افراد معتاد به کار، بسیار راضی و در عین حال، مولد و بهره ور بوده اند. برخی پژوهشگران نیز دیدگاه منفی داشته و اعتیاد به کار را پدیده ای غیر مفرح و وسواس آور می دانند که برای دیگران (همکاران و خانواده فرد) مشکلاتی را پدید می آورد (بورک، بورگس و فولان^[۲۱]، ۲۰۰۶).
ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﻣﻮﺭﮔﺎﻥ ﻛﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩ ﻭ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﭼﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺱ ﻫﺎﻯ ﺭﻭﺣﻰ ﻭ ﺭﻭﺍﻧﻰ ﮔﺮﺩﻧﺪ. ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎﻯ ﭘﮋﻭﻫﺶ ﻣﻮﺭﮔﺎﻥ ﺩﺭ ﺩﻳﻮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻰ ﺁﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﻁ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ، ﺑﺎﻋﺚ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻰ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻧﻴﺰ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺴﻴﺎﺭﻯ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻰ ﺁﻭﺭﺩ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺳﻼﻣﺖ ﺭﻭﺍﻧﻰ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻰ ﮔﺬﺍﺭﺩ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻫﺎﻯ ﻣﺎﺩﻯ ﻭ ﻣﻌﻨﻮﻯ، ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﻣﻰ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﺑﺰﺍﺭﻯ ﺑﺮﺍﻯ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻰ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻰ ﺩﻫﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻳﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰﺷﻮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺯﺍﺋﺪ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﺑﺪﻯ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﻣﻮﺭﮔﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻯ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﺭﺍ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻯ ﻣﻌﺘﺎﺩ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﻳﻌﻨﻰ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻣﺸﻮﻕ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻯ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻰﺷﻮﺩ (مورگان، ۲۰۰۶).
ﺑﺎ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺩﺭ ﻳﻚ ﭼﺸﻢ ﺍﻧﺪﺍﺯ ﺯﻣﺎﻧﻰ، ﻣﻰﺗﻮﺍﻥ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺍﺷﺖ ﻛﻪ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ، ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻯ ﻣﻨﻔﻰ ﺩﻳﮕﺮﻯ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺕ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﺍین که ﺭﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻰ ﻣﻰ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺷﻐﻠﻰ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎﻯ ﻛﺎﺭﻯ ﺩﺭ ﻧﻮﺳﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ، ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎﻯ ﻣﺜﺒﺘﻰ ﺑﺮﺍﻯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻣﺎ، ﻛﻤﺎﻝ ﮔﺮﺍﻳﻰ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ، ﺑﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻯ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻭ ﺳﻼﻣﺖ ﺫﻫﻨﻰ ﻭ ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﺿﻌﻴﻒ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻌﺘﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻰﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺕ، ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻰ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﻫﺪ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﻭ ﺍﺧﻼﻕ ﺭﺍ ﺩﺭ ﮔﺮﻭﻩ ﻫﺎﻯ ﻛﺎﺭﻯ ﺩﭼﺎﺭ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ، ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺩﺭ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺜﺒﺘﻰ ﺑﺎ ﺭﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻰ ﻭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺷﻐﻠﻰ ﻓﺮﺩ ﻭ ﺩﺭ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺕ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺜﺒﺘﻰ ﺑﺎ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﺿﻌﻴﻒ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺩﺭ ﻣﺤﻞ ﻛﺎﺭ ﻭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺷﻐﻠﻰ ﺿﻌﻴﻒ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ. برعکس اعتیادهای دیگر، جامعه احترام خاصی برای این دسته از مردم قائل است. مردم آنها را به عنوان افرادی سخت کوش و ساعی مورد تشویق قرار می دهند. این نوع اعتیاد همانند دیگر انواع اعتیاد، فرد را از توجه به دیگر جنبه های زندگی باز می دارد. در گذشته ای نه چندان دور، هنگامی که «دونبار» واژه اعتیاد به کار را به کار برد، به دلیل مبهم بودن معیارهای تشخیصی این عارضه، چندان مورد توجه قرار نگرفت، اما با آمدن واژه «کاروشی» به معنای مرگ بر اثر کار زیاد، افکار متوجه مقاله او شد. روان شناسان ژاپنی بر این باورند که کارگران ژاپنی از بین رفته به دلیل کاروشی، با ۳ ویژگی تیپ A از دیگر همکاران خود متمایزند:

1. 1. فشار زمان، هنگام کار

1. 1. وجود حس رقابت جویی در کار

1. 1. داشتن حس خصومت و کینه با همکاران خود

نکته حساس این مسئله آن است که اعتیاد به کار، نوعی اجبار درونی برای انجام کار است، بدون این که فرد احساس لذت کند (عنایتی، ۱۳۹۱).
به عقیده روان شناسانی نظیر پاول (۱۹۹۸) زمانی که کار بر تمامی فعالیت ها غلبه می کند، استرس گسترش یافته و در بلندمدت مسائل زیر بروز می کنند:

• • کاهش تولید یا کارامدی

• • غفلت از خانواده و زندگی اجتماعی

• • عدم تشخیص موضوعات مهم و ضروری و توجه به موضوعات پیش پا افتاده (ذولفقاری و باب‌الحوائجی،۱۳۹۰).

ﻣﻌﺘﺎدﻳﻦ ﺑﻪ ﻛﺎر، اﻧﮕﻴﺰه دروﻧﻲ ﺷﺪﻳﺪی ﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﺮدن دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﺑﺮاﺑﺮ آن ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻛﻨﻨﺪ. این اﻧﮕﻴﺰه ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺜﻞ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺎﻟﻲ، ﺟﻮ ﺳﺎزﻣﺎن، ﻓﺸﺎر ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ، ارﺗﻘﺎ ﺷﻐﻠﻲ و ﻳﺎ ﻓﺮار از ﺧﺎﻧﻮاده اﺳﺖ (اسچوفیلی و شیمازو، ۲۰۰۹).