هپل، ۱۹۹۳

بهره وری (نسبت خروجی به هر ساعت کار) عاملی ضروری و بلند مدت است که سطخ زندگی همه کشورها را معین می کند.

ثورو، ۱۹۹۳

بهره وری = کیفیت یا چگونگی ثمردهی تولید، ایجاد نتایج چشمگیر یا تولید انبوه است.

کاس و لویس ۱۹۹۳

بهره وری به معنای این است که چه مقدار و چقدر خوب از منابع مورد استفاده تولید کنیم.

برنولاک ۱۹۹۷

بهره وری مقایسه ورودی های ملموس با خروجی های ملموس یک واحد تولیدی است.

کاپلان و کویر ۱۹۹۸

بهره وری = کارایی + اثربخشی = زمان لازم برای ارزش افزوده تقسیم بر کل زمان تولید

جکسون و پیترسون ۱۹۹۹

بهره وری توانایی بر آوردن نیازهای بازار به کالاها یا خدمات با مصرف حداقل منابع کل است.

موزنگ و رولستاندر ۲۰۰۱

همان گونه که مشاهده می شود معنای بهره وری در گذر تاریخ بسیار تغییر یافته و از توجه صرف به افزیش تولید به سوی افزایش مزیت های رقابت پذیری سوق یافته است. موهانتی^[۳۶] ضمن مقایسه دیدگاه های قدیمی و نوین اظهار می دارد: دیدگاه های قدیمی بیشتر به نتایج نهایی یعنی سود بیشتر تاکید دارند، در صورتی که دیدگاه های نوین با تاکید بر کیفیت، بهبود فرایند ها و ورودی ها، عامل اصلی توسعه را کارکنان می دانند (رضائیان، ۱۳۸۶).
به طور کلی تعاریف نوین دارای دو ویژگی مهم می باشند. اول اینکه بهره وری رابطه بسیار نزدیکی با نحوه استفاده و موجود بودن منابع دارد، به این معنا که بهره وری در صورتی که از منابع درست استفاده نشوند یا اگر کمبودی در هر یک از منابع وجود داشته باشد، کاهش می یابد. دوم، بهره وری به شدت با ایجاد ارزش ارتباط دارد. بنابراین بهره وری بیشتر هنگامی حاصل می شود که فعالیت ها و منابع در یک فرایند تولیدی به ارزش کالاهای تولید شده بیافزاید. نکته بسیار مهم آن است که ممکن است ارزش محصولات تولید شده افزایش یابد اما محصولات تولید شده نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتریان را برآورده نسازند. در این صورت حتی ایجاد ارزش افزوده نیز بهره وری پایدار را تضمین نخواهد کرد و بهره وری پس از مدت کوتاهی کاهش خواهد یافت. به همین دلیل، به اعتقاد بریتیلوفسون و هیت^[۳۷] تعریف درست از بهره وری ارزش ایجاد شده برای مشتری است (رضائیان، ۱۳۸۶).
ارتقای بهره وری زمانی حاصل می گردد که سازمان ها بتوانند اهداف استراتژیک خود را به نتایج عملی که همان محصولات و خدمات می باشند تبدیل نمایند، که برای اکثر سازمان ها کاری بسیار چالشی می باشد. جهت دستیابی به اهداف، سازمان ها می بایست بین انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت توازن ایجاد نمایند و همچنین باید بتوانند هماهنگی بین تفکر استراتژیک و برنامه عملیاتی را نیز برقرار سازند (رضائیان، ۱۳۸۶).
۲-۲-۱- بهره وری از دیدگاه ژاپنی ها
برخلاف کشور های اروپایی و آمریکایی که تاکید بیشتری بر سنجش بهره وری دارند، ژاپنی ها توجه بیشتری به بهبود بهبود بهره وری دارند. انجمن مدیریت ژاپن با انجام یک مطالعه گزارش داد که ۷۹ درصد از شرکت های اروپایی و آمریکایی، و تنها ۳۳ درصد از شرکت های ژاپنی سنجش رسمی کار را پذیرفته اند. یک دلیل ممکن برای این تفاوت می تواند سیستم پرداخت مزد براساس عملکرد باشد که از طریق سنجش کار پشتیبانی می شود. این سیستم در غرب نسبت به ژاپن بسیار متداول است (تانژن، ۲۰۰۲).
یک رویکرد بسیار مهم در تفکر بهره وری بلند مدت ژاپنی، بهبود مستمر می باشد. بهره وری به عنوان یک پدیده فراگیر در نظر گرفته می شود و تمامی عناصر مورد نیاز جهت بهبود محصولات و خدمات را در بر می گیرد. این رویکرد علاوه بربهینه سازی منابع و ورودی ها، رضایت مشتریان را نیز شامل می شود.
در ژاپن بهره وری یک مقوله مجزا نمی باشد. شرکت های ژاپنی بیان می کنند که بهره وری را به یک شیوه زندگی تبدیل می کنند و این امر به عنوان یک هدف اولیه عملیاتی تبدیل می کند (تانژن، ۲۰۰۲).
ژاپنی ها ۸ جزء موفقیت در برنامه ریزی بلند مدت بهره وری را به شرح زیر می دانند:

• تعهد مدیریت ارشد

• درک نیازهای بهره وری سازمان

• ایجاد یک فرهنگ بهره وری به سمت بهبود مستمر

• ایجاد یک مکانیزم ارتباطی مناسب

• به روزرسانی تکنولوژی

• هدایت و توسعه منابع انسانی

• تسهیم منافع

• ادغام بهره وری در برنامه ریزی سازمان

مشخصه های رقابتی مدیریت ژاپنی و اروپایی در جدول ۲-۲ نشان داده شده است (تانژن، ۲۰۰۲).
جدول ۲-۲ مقایسه مشخصه های رقابتی مدیریت ژاپنی و اروپایی(تانژن، ۲۰۰۲).

مشخصه

ژاپن

در بررسى فلسفه وجودى ارزیابى عملکرد با دو دیدگاه روبه رو مى‌شویم. یکى نگرش سنتى به ارزیابى است که در آن مهمترین هدف ارزیابى قضاوت و یادآورى است. دیگرى نگرش نوین که در آن بر رشد و توسعه و بهبود عملکرد توجه می‌شود و پویایى وجه ممیزه اصلى آن است( صفرى و آذر، ۱۳۸۴).

۲-۸ معایب اندازه‌گیری عملکرد به روش سنتی

نتایج حاصل از اندازه‌گیری در صورتی واقعی است که عمل مقایسه برای مشابه با مشابه و دیروز با امروز صورت گیرد. روش سنتی اندازه‌گیری از فروش خالص و مانند آن، برای اندازه‌گیری عملکرد استفاده می نمود. این داده‌های مالی به دلیل مقدار معین و واقعی، مزیت دارند ولی دلایلی با اهمیت در برابر این قبیل اندازه‌گیری‌ها است که عبارتند از:

1. 1. داده‌های مالی تمایل به سیاست‌های منزوی و درون‌گرا دارند که بر خوداکتفایی اقتصادی بیشتر توجه دارد.( اگر چه داده‌های مالی می‌تواند برای مقایسه با سایر سازمان‌ها استفاده شوند ولی استدلال مشابه با مشابه آنرا غیر قابل استفاده می‌سازد.)

1. 1. سنجه‌های مالی خلاصه‌ای از فعالیت‌های سازمان را در دوره‌‌های گذشته ارائه داده و حتی در صورت ارائه بهترین نتایج عملکرد، به هیچ وجه دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست.

1. 1. سنجه‌های مالی بیش از حد به سود و زیان کوتاه‌مدت شرکت وزن داده و همه اقدامات مربوط به کاهش هزینه و افزایش درآمد را مثبت تلقی می‌کند، در حالی‌که بسیاری از کاهش هزینه‌ها (مانند کاهش برنامه‌های آموزشی) اگرچه سود شرکت را افزایش می‌دهند ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلندمدت را به مخاطره می‌اندازند.

1. 1. امروزه بیشتر فعالیت‌های ارزش‌آفرین سازمان‌ها حاصل همکاری‌های بین وظیفه‌ای^[۲] و ارائه راه‌ حل ‌های یکپارچه به مشتریان و ذینفعان است. سیستم‌های سنجش مالی سنتی قادر به محاسبه ارزش واقعی و یا بهای تمام شده این همکاری‌ها و روابط نیستند.

1. 1. قدرت اصلی ارزش‌آفرینی در سازمان در دست دارایی‌های نامشهود (دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین‌کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات، فرهنگ سازمانی و …) بوده و بعد مالی توانایی ارزیابی دارایی‌های نامشهود را ندارد.

مدیران مؤثر بایدیک سیستمی از اندازه‌گیری عملکرد داشته باشند که ارائه دهنده یک دیدگاه چند وجهی و متعادل از عملکرد باشد (Kravchuk & Schack,1996).

۲- ۹ روش‌های اجرایی ارزیابی عملکرد سازمان‌ها

۲-۹-۱ الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی ^[۳] (AHP)

فرایند تحلیل سلسله مراتبی یکی از معروف‌ترین فنون تصمیم‌گیری چند شاخصه (MADM) است که اولین بار توسط توماس ال‌ساعتی ^[۴]عراقی الاصل در دهه ۱۹۷۰ ابداع گردید. این روش در هنگامی که عمل تصمیم‌گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم‌گیری روبروست می‌تواند استفاده گردد. معیارهای مطرح شده می‌تواند کمی و کیفی باشد. اساس این روش تصمیم‌گیری بر مقایسات زوجی نهفته است. تصمیم‌گیری با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم آغاز می‌شود. درخت سلسله مراتب تصمیم عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. سپس یک سری مقایسات زوجی انجام می‌گیرد. این مقایسات وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد. در نهایت منطق AHP به گونه‌ای ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه حاصل آید.
هر گاه AHP به عنوان ابزار تصمیم‌گیری استفاده می‌شود گروه در آغاز باید یک درخت سلسله مراتب مناسب که بیان کننده مساله تحت مطالعه است فراهم کند. سلسله مراتب تصمیم درختی است که با توجه به مساله تحت بررسی دارای سطوح متعدد است. اختصاصا سطح اول هر درخت بیان‌کننده هدف تصمیم گیری است. سطح آخر هر درخت بیان‌کننده گزینه‌هایی است که با همدیگر مقایسه می‌شوند و برای انتخاب در رقابت با همدیگر هستند دیگر سطوح (میانی) نشان‌دهنده فاکتورهایی است که ملاک مقایسه گزینه‌ها هستند .( Saaty,1994)
مرحله اساسی در این تصمیم تعیین فاکتورهایی است که بر اساس آن ها گزینه‌های رقیب با همدیگر مقایسه می‌شوند. تعیین این فاکتورها در تصمیمات انفرادی چندان مشکل نیست چرا که خود تصمیم گیرنده این عوامل را به شخصه تعیین می‌کند. در حالی که ممکن است این عوامل در تصمیم‌گیری‌های گروهی به دلیل اختلاف علائق و تخصص افراد متعدد باشد. در این مرحله استفاده از فنون معمول تصمیم‌گیری گروهی می‌تواند کارساز باشد.
با عنایت به مبانی نظری روش AHP می‌توان گفت فرایند ارزیابی عملکرد به راحتی قابل مدل‌سازی به صورت سلسله مراتبی می‌باشد. در این مدل سطوح یک آن بیانگر تعیین و تبیین هدف یا عملکرد دستگاه و سطح آخر آن در برگیرنده شاخص‌های عملیاتی ارزیابی عملکرد و به کمک سطوح میانی، عملکرد دستگاه ابعاد تشکیل دهنده آن و هر یک از این ابعاد به نوبه خود نیز به عوامل فرعی دیگر تقسیم می‌شوند. یکی از نقاط قوت مدل سازی با فن AHP این است که می‌توان با افزودن بر تعداد سطوح درخت تصمیم هر چه بیشتر جزئیات و مسائل حاشیه‌ای را مد نظر قرار داد. به عبارت دیگر افزایش سطوح درخت تصمیم بیانگر افزایش مدل و مد نظر قرار دادن تعداد بیشتری از عوامل و عناصر فرعی تاثیرگذار بر مسئله تصمیم‌گیری می‌باشدSaaty,1994)).

۲-۹-۲ مدل ریاضی برنامه‌ریزی آرمانی (مدل GP)

در پیمودن مسیر تکاملی بودجه‌ریزی بعنوان ابزاری برای سنجش انحرافات و پراکنش‌ها، امروزه کمتر کشوری را می‌توان یافت که از مدل‌های ریاضی بعنوان راهکاری برای تدوین بودجه و تخصیص منابع مالی استفاده نکند. مطالعات نشان می‌دهد که طراحی مدل ریاضی بودجه شدیدا تحت تاثیر عواملی چون افق بودجه‌ریزی (زمان)، ساختار بودجه، انتظارات مدیریت و تصمیم‌گیرندگان قرار دارد. یک مدل ریاضی باید به‌گونه‌ای طراحی شود که در یک دوره بلند‌مدت(پنجساله)، پاسخگوی انتظارات مدیران باشد Aouni ,1990)).

۲-۹-۳ مدل تعالی سازمانی^[۵] EFQM

درپی پیشرفت‌های سریع ژاپن و به صدا درآمدن زنگ خطر برای شرکت‌های غربی، این مدل از سوی متخصصان و کارشناسان غربی برای کمک به شرکت‌های اروپایی ارائه شد. این مدل‌، در واقع الگویی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌های مختلف ارائه می‌کند که هم حوزه‌های فرآیندی را مدنظر قرار می‌دهد و هم به نتایج و خروجی‌های سیستم اهمیت می‌دهد. نه حوزه مطرح شده در این مدل، چارچوبی فراگیر و غیر تجویزی برای خودارزیابی در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. پنج مورد از این حوزه‌ها گروه “توانمندساز‌ها^[۶]” و چهار حوزه دیگر گروه “نتایج^[۷]” نامیده شده‌اند. توانمندساز‌ها نشانگر مجموع قعالیت‌ها و هزینه‌های انجام شده است و نتایج نیز نشانگر چیز‌هایی است که سازمان کسب می‌کند. باید اشاره نمود که در این مدل، توانمندسازها منجر به کسب نتایج می‌شوند. با بهره گرفتن از این مدل می‌توان “پیشرفت سازمان به سمت تعالی” را ارزیابی کرد. دراین مدل برای ارزیابی هریک از حوزه‌های نه‌گانه، معیار‌های متعددی معرفی شده‌اند که سازمان‌ها می‌توانند با بهره گرفتن از آن ها به ارزیابی عملکرد خود پرداخته و امتیاز ‌نهایی خود را محاسبه نمایند. این مدل به شرکت‌ها برای دستیابی به کیفیت جامع کمک می‌کند.(نجمی و حسینی، ۱۳۸۲). شکل ۲-۱ این مدل را نشان می‌دهد.

شکل ۲-۱ مدل EFQM 1

۲-۹-۴ کارت امتیازی متوازن ^[۸][۹]

رویکرد کارت امتیازی متوازن، با نگرش از چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به دنبال ایجاد توازنی بین اهداف مالی به عنوان نتیجه عملکرد گذشته سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی و اهداف وجوه دیگر است. بدین ترتیب توازنی بین شاخص‌های گذشته‌نگر (شاخص‌های مالی ) و شاخص‌های آینده‌نگر (شاخص‌های سه وجه دیگر) ایجاد می‌گردد (Sandstrom,2002). عملکرد یادگیری و رشد که بیانگر قابلیت‌های سازمان در سه حوزه نیروی انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی است، به عنوان عامل و تعیین‌کننده عملکرد سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی مورد نظر است . این رویکرد تاکید خاصی بر روابط علت و معلولی بین شاخص‌ها که از وجه یادگیری و رشد شروع و به ترتیب از وجوه فرآیندهای داخلی، مشتری و مالی می‌گذرد، وارد و مجموعه زنجیره شاخص‌های بهم پیوسته را به عنوان مهم‌ترین عنصر سیستم سنجش عملکرد سازمان تصویر می‌کند.
مدیران اجرائی شرکت اکنون می‌توانند اندازه بگیرند که چگونه واحد کسب و کار آن ها برای مشتریان جدید و جاری خود ایجاد ارزش می‌کند و همچنین چگونه آن ها بایستی قابلیت‌های داخلی بدست آورند و بر روی افراد، سیستم‌ها و رویه‌های لازم برای بهبود عملکرد آینده سرمایه‌گذاری کنند. کارت امتیازی متوازن در حالی‌که هدف وجه مالی را به عنوان یک علاقه عملکردی کوتاه مدت توصیه می‌کند، تعیین‌کننده‌هایی را نیز برای عملکرد رقابتی و مالی دراز مدت سازمان قرار می‌دهد .( Morisawa, 2002)

۲-۹-۵ مدل تحلیل پوششی داده‌ها

اولین ویژگی ارزیابی ^[۱۰]DEA، ارزیابی واقعبینانه آن نسبت به روش‌های دیگر ارزیابی است. DEA از مجموعه واحدهای تصمیم‌گیرنده، تعدادی را به عنوان کارا معرفی می کند و به کمک آن ها مرز کارایی را تشکیل می‌دهد. آنگاه این مرز را ملاک ارزیابی واحدهای دیگر قرار می‌دهد. در این ارزیابی واحدهای ناکارا به دلیل مقایسه با یک سطح استاندارد از قبل تعیین شده یا شکل تابعی معلوم، ناکارا ارزیابی نشده‌اند بلکه ملاک ارزیابی آن ها واحدهای تصمیم گیرنده دیگری بوده است که در شرایط یکسانی فعالیت می‌کنند.
ویژگی مهم دیگر ارزیابی DEA ارزیابی توأم با مجموعه‌ای از عوامل است. در مدل‌های DEA عوامل نهاده‌ای و ستاده‌ای توأما مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و محدودیت یک نهاده‌ای یا تک ستاده‌ای وجود ندارد(علیرضایی،۱۳۷۹).
یکی دیگر از ویژگی‌های اساسی مدل‌های DEA ویژگی جبرانی بودن آن هاست. به عبارت ساده این ویژگی به واحد تصمیم‌گیرنده اجازه می‌دهد کمبود یا ضعف ستاده‌هایش را به کمک ستاده‌های دیگر جبران نماید و یا مصرف اضافی در بعضی از نهاده‌هایش را با صرفه جویی در نهاده‌های دیگر جبران نماید.
گرچه تحلیل پوششی داده‌ها در ابتدا برای ارزیابی واحدهای تصمیم‌گیرنده ارائه شده است ولی قابلیت‌های گسترده مدل‌های آن این روش را به عنوان یکی از روش‌های پرکاربرد تبدیل کرده است. با توجه به اینکه پرداختن به جزئیات قابلیت‌های کاربردی تحلیل پوششی داده‌ها خارج از اهداف این پژوهش است. تنها به ذکر عناوین این قابلیت‌ها اکتفا می‌شود:

• • واحد تصمیم‌گیرنده نشانه را تعیین می‌کند. این واحدها به عنوان الگوی عملکرد واحدهای ناکارا مطرح می‌شوند.

• • راهکارهای بهبود کارایی را تعیین می‌کند. به کمک این راهکارها، واحدهای ناکارا می‌توانند عوامل ناکارایی خود را شناخته و تصحیح کنند.

• • بازده به مقیاس واحدها را تخمین می‌زند. بر اساس این تخمین، واحدها به سه دسته بازده نزولی، صعودی و ثابت نسبت به مقیاس تقسیم می‌شوند.

• • واحدهای با بیشترین اندازه مقیاس بهره‌وری را تعیین می‌کند. این واحدها، واحدهای کارایی هستند که بهترین اندازه را دارند.

• • راهکارهای توسعه واحدها را پیشنهاد می‌دهد. این راهکارها شامل انبساط یا انقباض واحدها است.

• • پیشرفت تکنیکی واحدها را در یک فاصله زمانی مشخص، تعیین می‌کند.

• • نهاده‌هایی که باعث تراکم یا ازدحام شده را شناسایی کرده، میزان تراکم آن ها را محاسبه می‌کند.

• • تخصیص بهینه‌ای از منابع را انجام می‌دهد که در آن دیدگاه‌های کارشناسی شده مدیر، هدف اصلی است.

• • پتانسیل‌های عملکردی سازمان‌های مختلف را که متشکل از واحدهای تصمیم‌گیرنده است اندازه‌گیری نموده به‌عنوان یک شاخص عملکردی در ارزیابی آن ها ارائه می کند(علیرضایی،۱۳۷۹).

۲-۱۰ تولید ناب

انقلاب عمده در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد، انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی بود و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است. در طی ۱۵ تا ۲۰ سال گذشته، جهان در دوره جدیدی از شرایط صنعتی به‌ سر می‌برد، دوره‌ای که فناوری، شرایط بازار و خواسته‌های مشتریان با سرعت و در جهت‌های مختلف تغییر پیدا کرده در حالیکه این تغییرات در گذشته کم‌تر مورد توجه بوده است. به منظور پاسخگویی به نیازهای جدید بوجود آمده در محیط‌های صنعتی شاهد ظهور پارادایم دیگری در تولید بنام تولید ناب و سپس تولید چابک می‌باشیم.
پس از جنگ جهانی اول هنری فورد^[۱۱] و آلفرد السون^[۱۲] (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکت‌های اروپایی رواج داده بودند، بدر آوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند. با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع، ایالات متحده رهبر جدید شیوه‌های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی، موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد.
در همین راستا، پیتر دراکر در سال ۱۹۴۶ لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد. تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تای‌چی اوهنو^[۱۳] در شرکت خودروسازی تویوتا در ژاپن مطرح گردید. مبحث تولید ناب در سال ۱۹۹۰ توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقاتی با عنوان ماشینی که جهان را تغییر داد منتشر گردید. او و همکارانش، تولید ناب را به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل کنترل اجتماعی در محیط صنعتی ژاپنی می‌شناسند(طیبا، ۱۳۸۶).
بنابراین بحث تولید ناب و نیز سایر شیوه‌های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی چهار شیوه تولیدی فوق الذکر است تا با معرفی و مقایسه آن ها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد.

۴٫سازمان از کارمند انتظار عملکرد و قدرت اجرایی منحصر به فرد در مراحل کاری و اهداف فردی دارد.
۵٫سازمان موانعی را که مانع اعتماد به نفس، خودباوری و فرصت‌طلبی می‌شوند را از میان برداشته و به کارمند اجازه می‌دهد نیروی مشخص را جهت رفع نیاز خود انتخاب کند.
۶٫سطح برتری کارمند از اهداف کار در ردیف مأموریت، دیدگاه و اهداف سازمان فراتر نخواهد رفت.
۷٫سازمان و کارمند با بررسی سطح واحد سازمانی خود برتری به دست می‌آورند و تأثیر کار بر مأموریت، دیدگاه و اهداف سازمان، در سطح اجرایی به کارمند پاسخ می‌دهد.
۸٫سازمان و کارمند تشخیص می‌دهند کجا سطح برتری منحصر به فرد کارمند به صورت دو طرفه برای سازمان و کارمند مفید است و در آن سطح اعتماد به نفس، خودباوری و فرصت را افزایش می‌دهند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۹٫مراحل برتری ادامه می‌یابند.

جدول ۲-۱: ویژگی‌های کارکنان با درجه خود سامانی بالا و پایین
۲-۵-۳ احساس مؤثر بودن (پذیرفتن شخصی نتیجه)
گرین برگر^[۶۱] و همکارانش (۱۹۸۹) بیان می کنند افراد توانمند، احساس کنترل شخصی بر نتایج کار دارند. آنان بر این باورند که می‌توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند احساس مؤثر بودن بر اعتقادات فرد در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب اشاره دارد. (گرین برگر و همکاران،۱۹۸۹: ۲۶۰)
۳۱
کارکنان توانمند معتقدند افراد با فعالیت های خود می‌تواند بر آنچه اتفاق می افتد، تأثیر بگذارد. احساس موثر بودن به ادارک رابطۀ شغلی^[۶۲]کارکنان معطوف است. کارکنان توانمند اعتقاد ندارند موانع محیط بیرونی فعالیت‌های آنان را کنترل می‌کند،آنها بر این باورند که می‌توان آن موانع را کنترل کرد.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
داشتن احساس مؤثر بودن با داشتن احساس خود- کنترلی رابطه مستقیم دارد . برای اینکه کارکنان احساس کنند آنچه انجام می دهند اثری به دنبال دارد، باید در خود این احساس را ایجاد کنند که می ‌توانند آن اثر را به وجود آورند؛ یعنی برای اینکه آن نتیجه با احساس توانمندی همراه باشد، آنان باید احساس کنند که کنترل نتیجۀ تولید را در دست دارند .
۲-۵-۴ احساس معنی‌دار بودن
افراد توانمند برای مقاصد، اهداف یا فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند، آرمان های آنها با آنچه در حال انجام دادن آن هستند، متجانس است، فعالیت در نظام ارزشی افراد توانمند مهم تلقی می شود ، دربارۀ آنچه تولید می‌کنند، دقت می‌کنند و بدان اعتقاد دارند.
دقیق انجام دادن کار احساس معنی‌دار بودن ایجاد نمی‌کند. بلکه بعضی چیزهای بنیادی تر، شخصی تر و ارزشمندتر باید با کار پیوند بیابد. کسب سود شخصی معنی‌دار بودن را تضمین نمی‌کند؛ برای مثال خدمت کردن به دیگران ممکن است هیچ پاداش شخصی در پی نداشته باشد. با وجود این ممکن است بسیار معنی‌دارتر از کاری باشد که پرداختی هنگفت را باعث می‌شود(هاکمن و اولدهام،۱۹۸۰: ۱۹۵).تحقیقات نشان می دهد کارکنان به هنگام اشتغال به کاری که احساس می‌کنند معنا دار است، بیشتر به آن متعهد و در آن درگیر می‌شوند نیروی زیادتری برای آن متمرکز می‌کنند و در پیگیری اهداف پشتکار بیشتری دارند از آنجا که کار معنا دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی^[۶۳] افراد همراه است، آنان در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند .
۲-۵-۵ احساس داشتن اعتماد به دیگران
افراد توانمند مطمئن هستند با آنان منصفانه رفتار خواهد شد. این افراد اطمینان دارند حتی در مقام زیردست نتیجۀ نهایی کارهایشان عدالت و صفا خواهد بود( نه آسیب و زیان). آنان اطمینان دارند صاحبان قدرت به آنها آسیب نخواهند زد حتی در شرایطی که افراد قدرتمند انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانمند باز هم به گونه ای احساس اعتماد به دیگران را حفظ می‌کنند؛ به بیان دیگر، اعتماد به معنای داشتن احساس امنیت شخصی است.
۳۲
احساس اعتماد : اعتماد عنصر نرم کننده ای است که فعالیت ها را در رفتار سازمانی تسهیل می سازد. مک آلستر (۱۹۹۵) اولین کسی بود که شواهد تجربی را ارائه نمود مبنی بر این که اعتماد دو مولفه دارد، یعنی اعتماد بر پایه تأثیر واعتماد بر پایه شناخت در محیط سازمانی .( ارگنیلی و اتال^[۶۴] ، ۲۰۰۷: ۲۷۲). احساس داشتن اعتماد به این معنی است که کارمند و مطمئن باشد که با در منصفانه و یکسان واز منظری بی طرفانه رفتار خواهد شد.( منون^[۶۵] ، ۲۰۰۱: ۲۱۰).
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
پیروان با رهبرانی که استانداردها و انتظارات والای اخلاقی ، صداقت و خوش بینی را به نمایش می گذارند، بهتر کار می کنند و در انجام فعالیت های مورد نیاز برای اجرای موفقیت آمیز شغل شان ، احساس آسودگی و توانمند ی بیشتری می کنند. در اختیار قرار دادن فرصت های بیشتری به بیرون جهت آزادی عمل در تصمیم گیری ، چالش ها و مسئولیت ها به علاوه خود تعیینی احتمالا منجر به این می شود که پیروان با سطح بالاتری از تعهد نسبت به سازمان نشان پاسخ متقابل بدهند.( آولیوو و دیگران^[۶۶] ، ۲۰۰۴: ۹۲).
تحقیقات نشان داده است افرادی که به دیگران اعتماد می‌کنند آمادگی بیشتری دارند تا صداقت^[۶۷] و صمیمیت را جانشین تظاهر و فریب کاری سازند. آنان بیشتر پژوهش‌گرا، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند. برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و در مقایسه با افراد با اعتماد پایین‌تر، همکاری بیشتری در گروه‌ها نشان می دهند آنها بیشتر به دیگران علاقه‌مندند و تلاش می‌کنند تا با دیگران باشند. آنان خود افشاگرهستند^[۶۸]، در ارتباطات صادق تردر برابر تغییر کمتر مقاومت می‌کنند از معیارهای اخلاقی شخصی بالایی برخوردار هستند .
اعتمادکردن به دیگران به افراد اجازه می‌دهد با اعتماد به نفس^[۶۹] و با روشی درست بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت ازخود، برای بر ملا کردن روش‌های پنهان یا سیاست‌بازی تلاش کنند.از آنجا که محیط‌های اعتماد کننده به افراد اجازه می‌دهندتاآنها فرهیخته شوند،توانمندسازی به شدت با احساس اعتماد به دیگران پیوند می‌خورد. داشتن این احساس که رفتار دیگران ثابت و قابل اعتماد است، به قول و قرارها عمل می شود و می توان به اطلاعات اطمینان کرد به شکل‌گیری و رشد احساس توانمندی در افراد کمک می کند .
۳۳
حسن میرزایی اهرنجانی(۱۳۸۱) در مقاله ای با عنوان «ارائه مدل سه بعدی تحلیل مبانی فلسفی و زیرساخت های بنیادین تئوری های مدیریت عقیده داشت:
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
تئوری های مدیریت همگی در سه قلمرو و یا در سه سطح شکل گرفته و به کار برده می شود:قلمرو رفتاری،قلمرو ساختاری و قلمرو محیطی؛به دیگر سخن هر تئوری که پدید می آید یا در رابطه با رفتار انسان در سازمان که سطح خرد به شمار می آید مطرح می شود یا در رابطه با ساختار سازمان که سطح کلان این علم به شمار می آید و یا در رابطه با محیطی که سازمان را احاطه کرده و با آن تعامل دارد. این پژوهش توانمندسازی کارکنان را بر اساس مدل سه شاخگی مورد بررسی قرار داده است.
۲-۶ تبیین ابعاد توانمندسازی کارکنان بر اساس مدل سه شاخگی
پدیده سازمان و مدیریت را می توان بر حسب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه ای بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. در این تحقیق به منظور شناسایی ابعاد مؤلفه های رفتاری از “مدل سه شاخگی” استفاده شده است. مدل مزبور یک ابزار تحلیلی است که بر اساس آن می توان کلیه مطالعات و تئوری های سازمان و مدیریت را در سه حوزه بررسی نمود
شکل ۲-۶:مدل سه شاخگی
منبع: (میرزایی اهرنجانی، ۱۳۸۱ ؛ ص۱۱)
علت نامگذاری این مدل به سه شاخگی آن است که ارتباط بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه ای به گونه ای می باشد که هیچ پدیده یا رویداد سازمانی نمی تواند خارج از تعامل این سه شاخه صورت گیرد. به عبارت دیگر، رابطه بین این سه شاخه یک رابطه تنگاتنگ بوده و در عمل از هم جدایی ناپذیرند. در واقع، نوع روابط موجود بین این سه شاخه از نوع لازم و ملزوم بوده و به مثابه سه شاخه روییده از تنه واحد حیات سازمان می باشند. درچنان رابطه ای، عوامل ساختاری و رفتاری و زمینه ای
۳۴
به شکل روابط سیستمی مداوم در حال تعامل میباشند. بنابراین، تمایز و تشخیص این سه جنبه از حیات سازمانی، صرفاً نظری بوده و فقط به منظور تجزیه و تحلیل شناخت مفاهیم و پدیده های سازمانی می باشد.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
۲-۷ مولفه ها و راهکارهای توانمندسازی
توجه به نیروی انسانی در سازمانها طی سالهای اخیر بخش عظیمی از زمان و سرمایه سازمانهای پیشرو را به خود اختصاص داده است. اکنون مدیران هوشمند می دانند که هر قدر در زمینه توسعه و ارتقای نیروی انسانی سرمایه گذاری کنند، موفقیت، کارایی و برتری رقابتی سازمان خود را تضمین کرده اند. ادعا شده است که موثرترین راه به دست آوردن مزیت رقابتی در شرایط فعلی، با توجه به تغییرات و تحولات شگرف، کارامدتر و توانمند کردن منابع انسانی سازمانها است.
تغییرات سریع محیطی حیات بسیاری از سازمانها را تهدید می کند و اقتصاد جهانی با فشارهای اقتصاد منطقه ای به جلو رانده می شود. رسانه های جدید، فناوری اطلاعات، فرهنگهای جهانی مصرف کننده و ظهور استانداردهای جهانی تغییرات تأثیرگذار محیطی هستند که در سازمانهای امروزی وجود دارند. بنابراین، توانایی سازمانها برای تطابق با تغییرات محیطی و در نتیجه بقای آنها مؤثر است. از همین رو توانمندسازی باید مهمترین مسئله سازمان در نظر گرفته شود و به نظر می رسد که این مهم موجبات انعطاف پذیری سازمان را نسبت به تغییرات داخلی فراهم می کند. امروزه تغییرات موجود در محیط کار،سازمانها را مجبور کرده است که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم، در نظامهای مدیریتی خود بازنگری کنند و توانمندسازی کارکنان نیز به منزله یکی از ابزارهای اصلی مربوط به عملکردهای رهبری و مدیریت، تحقق این امر و همچنین رقابتی تر شدن سازمانها را ممکن ساخته است. امروزه کارکنان به آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری برای انجام وظایفشان نیازمندند. این در حالی است که سازمانها به دنبال افزایش بهره وری از طریق کارکنانشان می باشند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن تحقق این امر وجود کارکنان توانمند است. پس هدف سازمانها حاکمیتی چه در سطح کلان یعنی وزارتخانه ها و چه در سطح استان و شهرستان برنامه ریزی و نظارت بر حسن اجرای فعالیتها در راستای رشد اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی می باشد. یادآور می شود که در نظام اداری ایران، موضوع توانمندسازی کارکنان را می توان در سیاستها و برنامه های توسعه و تحول اداری جستجو کرد.
۳۵
توانمندسازی کارکنان را می توان از سه مولفه مورد بررسی قرار داد. این سه مولفه ابعاد مهم هر سازمان است. این مولفه ها عبارتند از : ساختاری ، رفتاری (محتوایی) و محیطی (زمینه ای)^[۷۰].هر یک از مولفه ها از اجزا مختلفی تشکیل شده اند که می توان از طریق آن سازمان را مورد بررسی قرار داد.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
۲-۸ ابعاد ساختاری^[۷۱] مدل توانمندسازی کارکنان در سازمان مورد مطالعه
منظور از ساختار ، همه عناصر ،عوامل و شرایط فیزیکی و غیر انسانی سازمان است که با نظم و ترتیب خاصی به هم پیوسته و چارچوب، قالب ، پوسته، بدنه و هیکل فیزیکی سازمان را می سازد. عوامل ساختاری، عوامل غیر فیزیکی سازمان هستند مانند:ساختارسازمانی(پیچیدگی، رسمیت و تمرکز)،ارتباطات سازمانی، اهداف سازمان ، توزیع نامناسب قدرت و….
پژوهش حاضر زمینه سازهای ساختاری را در سه بعد ساختار،راهبردهای سازمانی و ارتباطات سازمانی مورد بررسی قرار می دهد.

NNFI

Non-Normed Fit Index

شاخص نرمال شده برازندگی

بین صفر و یک. باید برابر یا بزرگ‌تر از ۹/۰ باشد

اگر پارامترهای دیگری به مدل اضافه شوند مقدار آن کم نمی‌شود

NFI

Normed Fit Index

مقایسه مدل موردنظر با مدل بدون رابطه‌هایش

بین صفر و یک. باید برابر یا بزرگ‌تر از ۹/۰ باشد

شاخص بنتلر بونت

CFI

Comparative Fit Index

مقایسه مدل موردنظر با مدل بدون رابطه‌هایش

بین صفر و یک. باید برابر یا بزرگ‌تر از ۹/۰ باشد

برای حجم گروه نمونه، جریمه قائل می‌شود

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

RMR

Root Mean Square Residual

واریانس باقیمانده و کوواریانس

هر چه به صفر نزدیک‌تر باشد

——-

۴-۵) تحلیل عاملی تاییدی یا تحلیل مدل اندازه گیری

به رابطه بین متغیرهای مکنون با مشاهده‌گرها را مدل اندازه‌گیری می‌گویند. یک مدل اندازه‌گیری جزئی از مدل معادله ساختاری است که نحوه سنجش یک متغیر پنهان را با بهره گرفتن از دو یا تعداد بیشتری متغیر مشاهده ‌شده تعریف می‌کند. وزن هر یک از متغیرها در تعریف متغیر پنهان پس از ورود داده‌ها و برآورد پارامترها مشخص خواهد شد. درمجموع هر چه واریانس مشترک یک متغیر پنهان با یک متغیر مشاهده‌ شده بیشتر باشد، وزن آن متغیر مشاهده ‌شده در تعریف متغیر پنهان بیشتر خواهد شد. به ‌این ‌ترتیب می‌توان گفت به ازای هر متغیر دارای یک مدل اندازه‌گیری هستیم. با توجه به مدل مورد نظر در این پژوهش، دارای چهار مدل اندازه‌گیری هستیم. در نمودارهای زیر نتایج مدل اندازه‌گیری متغیرهای تحقیق به همراه جدول شاخص‌های برازش مدل آورده شده است که در مجموع روایی پرسشنامه و معادلات اندازه‌گیری تحقیق را مورد بررسی قرار می‌دهند.

۴-۵-۱) سنجش مدل اندازه گیری مدیریت زنجیره تامین داخلی

به منظور سنجش مدیریت زنجیره تامین داخلی از ۱۳ سوال در مقیاس لیکرت با پنج گزینه طراحی گردید. در شکل ۴-۱۰ نتایج حاصل از سنجش مدل اندازه گیری مدیریت زنجیره تامین داخلی به همراه بار عاملی متغیرهای مشاهده شده ی آن در حالت استاندارد نشان داده شده است.

شکل۴-۱۰: مدل اندازه گیری مدیریت زنجیره تامین داخلی
جدول ۴-۹: بار عاملی و شاخص‌های برازندگی مدل اندازه‌گیری مدیریت زنجیره تامین داخلی

سوال

۱

۲

۳

۴

۵

۶

۷

۸

۹

۱۰

شکل ( ۳-۳ ): موقعیت منطقه اشباع به عنوان یک تابع از زمان، با سطح آب در کانال در مرحله سیل، نفوذپذیری خاک فوت در دقیقه [۳]

شکل ( ۳-۴ ): موقعیت منطقه اشباع به عنوان یک تابع از زمان، با سطح آب در کانال در مرحله سیل، نفوذپذیری خاک فوت در دقیقه [۳]
سرانجام بعد از بررسی های صورت گرفته به این نتیجه رسیدند که، یک رویکرد برای مقابله با این عامل این است که، منطقه اشباع را به سمت شیب، به مقداری که متناسب با عمق تخمینی ترک خوردگی است، جا به جا کنند. از آنجا که فشار منفذی از ضرب وزن واحد حجم آب در عمق نقطه مورد نظر زیر سطح شیب مشخص می شود. تنش عمودی کل در همان نقطه به عنوان محصول وزن واحد حجم اشباع خاک و عمق نقطه زیر سطح شیب محاسبه می شود. بنابراین نرخ فشار منفذی برای مقدار تقریبی کاهش سریع ارتفاع آب به سادگی نسبت وزن واحد حجم آب به وزن واحد حجم خاک اشباع می باشد. در نتیجه نسبت فشار منفذی برای مقدار تقریبی کاهش سریع ارتفاع آب به طور کلی در حدود ۰/۵ می شود، زیرا وزن واحد حجم خاک اشباع شده به طور معمول حدود ۲ برابر وزن واحد حجم آب است. شکل (۳-۵) چگونگی تعریف هندسه یک شیب خاکی را برای تجزیه و تحلیل کاهش ارتفاع سریع آب نشان می دهد. بنابراین این نتیجه حاصل شد که، در هنگام طراحی شیب های جانبی کانال برای مقاومت در برابر بارگذاری کاهش سریع ارتفاع آب، در خاک های سفت باید عملکرد دراز مدت شیب ها را مورد بررسی قرار داد. وقوع مکرر و چرخه ای کاهش سریع ارتفاع آب در دراز مدت، کاهش مقاومت خاک و ناپایداری شیب را به دنبال خواهد داشت. ساده ترین راه برای بررسی تغییرات در پارامترهای مقاومت خاک از طریق تجزیه و تحلیل تنش مؤثر می باشد، چرا که در این روش اجازه زایل شدن جداگانه فشار منفذی داده می شود.

شکل ( ۳-۵ ): استفاده از نسبت فشار منفذی و سطح پیزومتری برای تحلیل پایداری شیب در کاهش سریع ارتفاع آب[۳]
فِردلند و همکاران (Fredlund and etal’ ۲۰۱۱) مقایسه ای ما بین تنش کل و روش های تنش مؤثر برای انواع خاکریزها را مورد بررسی قرار دادند. اختلاف پتانسیل های ما بین دو روش، برای شیب های عمیق و کم عمق را مورد بررسی قرار دادند[۴]. بر اساس نتایج حاصله که شامل بررسی تفاوتهای بین یک تحلیل تنش کل و یک تحلیل تنش مؤثر و معرفی تحلیل تنش مؤثر به عنوان یک تحلیل دقیق تر می باشد، فرصت برای بهیـــنه سازی طراحی ها با استفـــاده از یک تحلیــل تنش مؤثر مورد بررسی قرار داده شد. حالت های کاهش سریع ارتفاع آب معمولاً با در نظر گرفتن تنش کل یا تحلیل تنش مؤثر مورد تحلیل قرار می گیرد. به طور سنتی تحلیل ها با در نظر گرفتن تنش کل به دلیل آنکه اجرای آنها در عمل آسان تر می باشند، مورد استفاده قرار می گیرند. با این حال، مبانی اثر متقابل ما بین تنش های مؤثر و فشارهای حفره ای در یک تحلیل با در نظر گرفتن تنش کل نشان داده نمی شوند. تحلیــــل با در نظر گرفتن تنش کل ممکن است منجــر به یک طراحی محافظه کارآنه تری گردد، که ممکن است به میزان زیادی هزینه های ساخت و ساز را افزایش دهد. این بحث روش شناسی مراحل سه گانه دانکن (۱۹۹۰) را برای تحلیل حالت های کاهش سریع آب، با یک تجزیه و تحلیل نشت آب گذرا و پایداری شیب مقایسه می نماید. آیین نامه طراحی مهندسی پایــــداری شیب های خاکی انجمن مهندسیــــن ارتش ایالات متحده (۲۰۰۳)^[۶]USACE خاکریزهای خاکی و خاکریزهای سیل بند را به دو گروه تقسیم نموده است:
الف) خاک های با زهکشی آزاد
ب) خاک های با نفوذپذیری پایین
در مورد خاک ها با زهکشی آزاد، روش طراحی که کاربردی است، عبارتست از یک تحلیل تنش مؤثر در جاییکه سطوح فشار حفره ای اولیه و نهایی آب از یک تحلیل حالت پایدار، تعیین می شوند، که در آن شرایط اولیه و نهایی سطح آب با بهره گرفتن از دو تحلیل حالت نشت جداگانه تعیین می گردند. برای خاک های با نفوذپذیری پایین، آیین نامه طراحی، یک رویکرد سه مرحله ای را که یک ترکیبی از نتایج مقاومت مؤثر و نتایج مقاومت تحکیم یافته زهکشی نشده، برای برآورد بدترین حالت ممکن استفاده می نماید، که یک طراحی محافظه کارآنه را ارائه می کند. بنابراین می توان از پارامترهای مقاومت برشی خاک در حالت زهکشی نشده، در تحلیل کاهش سریع ارتفاع آب در شیب ها و مخازن سدها استفاده کرد.
اولین نسخه روش سه مرحله ای، روش لوو و کارافیاس (۱۹۵۹) نامیده می شود[۱۱] و بعد از آن روش (۱۹۷۰) USACE [12]، از روی روش اول برگرفته شده است. دانکن و همکارن (۱۹۹۰) هردو این روش ها را بازبینی نموده و یک روش تحلیلی سه گانه را به عنوان جایگزین پیشنهاد نمودند[۱۳] . دانکن و همکاران (۱۹۹۰) دریافتند که روش تنش کل، یک روش آسانی را برای تحلیل شرایط کاهش سریع در یک سد خاکی یا سازه خاکـــریز سیل بند فراهم می نمایــد. با این حال، این امر دارای محدودیـــت های زیر می باشد [۱۳] :
۱- زمانی که بیش از اُفت سریع آب واقع می شود در این روش محاسبه نمی شود.
۲- در این روش فرض می شود که یک تست آزمایشگاهی تحکیم یافته زهکشی نشده، شرط محدودکننده را در طول تمام سطح لغزش بحرانی نشان می دهد. یک مقدار واحد برای مقاومت برشی زهکشی نشده در طول تمام سطح لغزشی مناسب نیست. (کِرلس و همکاران،۲۰۰۳)
۳- تعیین یک مقدار مناسب برای مقاومت برشی زهکشی نشده، تجزیه و تحلیل را می تواند پیچیده تر نماید. (کِرلس و همکاران،۲۰۰۳)
۴- مکان سطح لغزشی بحرانی، عمیق فرض می گردد و موقعیت آن طی چرخه کاهش سریع تغییر می نماید.
روش تنش کل دانکن و همکاران (۱۹۹۰) برای طراحی مهندسی خاکریزهای سیل بند مورد استفاده قرار می گیرد[۱۳] . قابل ملاحظه است که، روش دانکن و همکاران در زمانی کشف و طراحی گردید که مهندسین خاک و پی به ابزارهای نرم افزاری مورد نیاز به منظور انجام تحلیل های گذرای نشت آب اشباع و غیراشباع دسترسی نداشتند.
روش مورد استفاده توسط فردلند و همکاران (۲۰۱۱)، برای تحلیل های حال حاضر عبارتست از انجام یک سری از تحلیل هایی که تحلیل کاهش سریع را با بهره گرفتن از روش سه گانه دانکن و همکاران (۱۹۹۰) و هم روش تنش مؤثر به انجام می رساند. همچنین به منظور اثبات صحت اجرای روش دانکن و همکاران (۱۹۹۰)، اقدام به ارائه یک مثال می کنند. لازم به ذکر است که تعداد قابل توجهی از متغیرهای ورودی وجود دارند که می توانند نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل را تحت تأثیر قرار دهند. برخی از متغیرها عبارتند از:
۱- موقعیت سطح لغزنده (عمیق یا کم عمق)
۲- رویکرد شرایط اشباع یا غیر اشباع مقاومت برشی
۳- تغییرات در روش محاسبه پایداری شیب (به عنوان مثال اسپنسر، مورگنسترن پرایس، ^[۷]GLE و غیره)
۴- تغییرات در نشت آب یا تنش تغییر شکل خصوصیت مواد
۵- تغییرات در زاویه شیب
۶- تغییرات در ناهمگنی مواد
دو نرم افزارSVSLOPE و SVFLUX برای تحلیل روش سه گانه دانکن و تحلیل پایداری شیب و تراوش ترکیبی تنش مؤثر مورد استفاده قرار می گیرند. باید توجه داشت که تحلیل های حاضر برروی شرایط شکست وضعیت محدود تمرکز داشته است و تغییر شکل ها را در نظر نمی گیرد. مثال سد پیلارکیتوس از مقاله اصلی دانکن و همکاران (۱۹۹۰)، به منظور ارائه مقایسه هایی در اینجا آورده شده است[۱۳] . سد پیلارکیتوس یک سدخاکی خاکریزی متراکم همگن می باشد. خرابی شیب بعد از اینکه سطح آب از ارتفاع ۶۹۲ به ارتفاع ۶۵۷ بین ۷ اکتبر و ۱۹ نووامبر رسید، اتفاق افتاد.
شکل (۳-۶ ): موقعیت سطح شیب بحرانی برای سد پیلارکیتوس (روش انجمن مهندسین ارتش ایالات متحده) [۴]
مقایسه مقادیر محاسبه شده با نرم افزار با مقادیر منتشر شده توسط دانکلن منطقی است. مقایسه های بیشتر با دیگر بسته های نرم افزاری تجاری منجر به تفاوت هایی ما بین (۱– ۳)% برای روش هایی به عنوان مثال بی شاپ و اسپنسر خواهد بود که برای این نوع از مقایسه منطقی خواهد بود.
جدول ( ۳-۱ ): مقایسه محاسبات نرم افزاری FOS با دانکن و همکارن (۱۹۹۰) برای سد پیلارکیتوس[۴]

Lowe-karafiath

Corps 2

۱/۰۵

۰/۸۲

Duncan et al.(1990)

۰/۹۶۷

۰/۸۴۴

SVSLOPE

-۷/۹%

۲/۹%

Difference