تأکید بر تولید
کم
کم
زیاد
کم
زیاد
زیاد
جدول ۲- ۲ خصوصیات انواع جوّ سازمانی از نظر هالپین کرافت
منبع: کرمانی،۱۳۸۷ ،۶۲
ابعاد پرسشنامه هالپین کرافت به شرح زیر می‌باشند که ۴ مقیاس اول جهت اندازه‌گیری تعاملات اجتماعی کارمند-کارمند و ۴ مقیاس بعدی جهت اندازه‌گیری تعاملات اجتماعی کارمند-مدیر بکار می‌روند.
۱- مزاحمت: به احساس کارمندانی اطلاق می‌شود که مدیر به آنها وظایف ساده و کار کمیته‌ای واموری که به نظر سایرین مشغله‌های غیر ضروری هستند، تحمیل می‌کند.
۲- صمیمیت: به لذت بردن کارکنان از روابط گرم و دوستانه با یکدیگر اطلاق می‌شود.
۳- بی علاقگی و فقدان تعهد شغلی: به رفتار اشاره دارد که فرد بدون تعهد عملی به وظایف خود، خودرا مشغول نشان می‌دهد.
۴- روحیه گروهی: به روحیه‌ای اشاره دارد که در نتیجه احساس انجام وظیفه و ارضا نیازهای اجتماعی رشد می‌کند.
۵- تاکید بر تولید: به رفتار سرپرستی نزدیک مدیرگفته می‌شود. او دستور زیاد می‌دهد و نسبت به بازخورد دریافتی حساس نیست.
۶- فاصله‌گیری: به رفتار رسمی و غیر رسمی مدیر اشاره می‌کند.مدیر کتابی عمل کرده و از کارکنان خود فاصله می‌گیرد.
۷- ملاحظه‌گری یا مراعات: رفتار دوستانه و گرم مدیر می‌باشد که سعی می‌کند به دیگران کمک کند و هر وقت بتواند برای کارکنان کار انجام دهد.
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
۸- نفوذ و پویایی: به رفتار پویای مدیر اشاره می‌کند که از طریق نمونه قرار دادن خود در صدد به حرکت در آوردن سازمان برمی‌آید.
۲-۲-۲-۵- از نظر جرج استرن و کارل استینهاوف[۱۹]
جرج استرن و کارل استینهاوف صورت‌بندی دیگری از جو سازمانی ارائه کرده‌اند. استرن نیز مانند هالپین شخصیت انسان و شخصیت سازمان را قابل مقایسه می‌دانست و مفهوم نیاز – فشار را به عنوان شکل‌دهنده شخصیت آدمی از روان شناس دیگری به نام« هنری . ای – موری[۲۰]» اقتباس کرد.
منطق اساسی در دیدگاه استرن به طور مستقیم از این نظراز دیدگاه لوین ریشه می‌گیرد که افراد و گروه‌ها در سازمان باید در متن تعاملات‌شان با محیط مورد [ توجه ] قرار گیرند. در این دیدگاه رفتار هم به فرد مربوط است و هم ویژگیهای محیط را در برگیرد. استرن و استینهاف بر مبنای عقاید لوین، موری پرسشنامه‌ای به نام نمایه جوّ سازمانی[۲۱] تهیه و تدوین نمودند. این پرسشنامه دارای ۶ عامل است که عبارتند از: جو فکری، معیارهای پیشرفت و موفقیت، حمایت‌گری، نظم‌یافتگی، عمل‌گرایی و کنترل حرکت، انگیزش، عوامل فوق تحت دو عنوان کلی”فشار رشد” و ” فشارکنترل” قرار می‌گیرند و از برخورد این دو محور چهارنوع جوّ سازمانی با بهره گرفتن از مدل نظری پدید می‌آید. «نمایهی جوسازمانی»وسیلهٔ ارزیابی قوی است که اطلاعات نسبتاً غنی و طبقه‌بندی شده مناسبی را برای تجزیه و تحلیل جوهای کلاس به صورت منفرد و مجزا ایجاد کرده است. علاوه بر آن توانایی خود را در سطوح مختلف مدارس ابتدایی و متوسطه نشان داده است.(آل آقا،۱۳۸۶)
۲-۲-۲-۶- از نظر رنسیس و لیکرت
رنسیس و لیکرت توصیف جوّ سازمانی مدرسه را بر اساس ویژگیهای درونی سازمان و ارتباط آن با عملکرد سازمان مورد بررسی قرار داده‌اند. لیکرت از سال ۱۹۴۷ به مدت سی سال در یک برنامه پژوهشی گسترده به شناسایی عوامل انسانی که در اثر بخشی و دستیابی سازمان به اهداف خود مؤثرند، پرداخت. پژوهش‌های وی ابتدا در مؤسسات صنعتی انجام شد. اما سال‌ها بعد در سایر سازمان‌ها از جمله دانشگاه‌ها و مدارس هم صورت پذیرفت. در سال (۱۹۶۱) لیکرت با توجه به نتایج تحقیقات مفصل خود به این نتیجه رسید که بین روش‌های مدیریتی، ویژگیهای سیستم، تعامل و تأثیرگذاری سازمان با اثر بخشی سازمان ارتباط معناداری وجود دارد. به همین دلیل به اندازه‌گیری ویژگیهای درونی سازمان و رابطه آن با عملکرد سازمانی پرداخت. لیکرت برای هر سازمان ویژگی‌هایی شامل فراگرد رهبری، نیروهای انگیزشی، فراگرد ارتباطات، فراگرد تصمیم‌گیری، فراگرد تعامل و تأثیرگذاری و فراگرد تعیین اهداف و فراگرد کنترل در نظر گرفت. وی با توجه به این ابعاد برای بررسی جو سازمانی پرسشنامه‌ای شامل ۵۱ گویه تهیه کرد و آن را «نیمرخ ویژگیهای سازمانی» نامید. پس از آن در سال ۱۹۶۸، این پرسشنامه را برای اندازه‌گیری جوّ سازمانی مدرسه گسترش داد و آن را «نمیرخ مدرسه» نامید. به این ترتیب لیکرت ابعاد جوّ مدرسه را از نظر اعضای آن مورد مطالعه قرار داد. به اعتقاد لیکرت جو سازمانی بر کیفیت و روابط بین زیردستان و فرادستان مبتنی است. وی معتقد بود که سازمان ها را می‌توان بر اساس کیفیت روابط میان زیردستان و فرادستان روی پیوستاری قرار داد. لیکرت دو نمونه بزرگ جوّ سازمانی را تشخیص داد. جوّ اقتدار گرا و جوّ مشارکتی. این دو نمونه بزرگ، چهار نوع روش مدیریتی را تشکیل می‌دهند:
۱-مستبدانه استثمارگر ۲-مستبدانه خیرخواه ۳-مدیریت مشورتی ۴-مدیریت مشارکتی گروهی ( بازرگان به نقل از همان منبع)
۱-سیستم یک، مدیریت مستبدانه استثمارگر:
این نوع مدیریت به زیردستان اطمینان و اعتمادی ندارد، زیرا آن ها را به ندرت در فراگرد تصمیم گیری شرکت می‌دهد. همه تصمیمات و تعیین هدف‌های سازمانی در رأس انجام می‌گیرد و از طریق زنجیر فرمان به پایین منتقل می‌شود زیردستان مجبور هستند با ترس، تهدید، تنبیه، پاداش‌های اتفاقی و رضایت در سطوح فیزیولوژیکی و ایمنی کار کنند. کنش و واکنش اندکی که میان رئیس و مرئوس اتفاق می‌افتد معمولاً با ترس و بدگمانی همراه است. فراگرد کنترل شدیداً در سطح مدیریت متمرکز است و معمولاً در این شرایط یک سازمان غیر رسمی تشکیل می‌شود که با هدف‌های سازمان مخالفت می‌ورزد.
۲ –سیستم دو، مدیریت مستبدانه خیرخواه:
در این نوع مدیریت، اعتماد و اطمینان همراه با مدارا و ارفاق نظیر ارباب و خدمتکار، برقرار است، در حالی که همه تصمیمات و تعیین هدف‌های سازمان در رأس انجام می‌گیرد. بعضی از تصمیمات کم اهمیت‌تر در رده‌های بین سازمان اتخاذ می‌شود. پاداش‌ها و برخی تنبیهات عملی یا بالقوه برای انگیزش کارکنان به کار برده می‌شود. هر نوع کنش و واکنش متقابل رئیس- مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف رؤسا و با ترس و احتیاط از طرف مرئوسان صورت می‌گیرد در حالی که فراگرد کنترل همچنان در دست مدیریت متمرکز است برخی نیز به سطوح پایین‌تر تفویض می شود. معمولاً یک سازمان غیر رسمی شکل می‌گیرد، ولی همیشه در مقابل هدف‌های رسمی سازمان مقاومت نمی‌کند.
۳ –سیستم سه، مدیریت مشورتی:
در این نوع سیستم، مدیران تقریباً نه به صورت کامل به زیر دستان خود اطمینان و اعتماد دارند، در حالی که خط مشی‌های کلی و تصمیمات مهم در سطح عالی اتخاذ می‌گردد و به زیردستان نیز اجازه داده می‌شود که در سطوح پایین‌تر در موارد بسیار خاص و شخصی به تصمیم‌گیری بپردازند. ارتباط در جهت بالا و پایین سلسله مراتب جریان می‌یابد. پاداش‌ها و تنبیهات اتفاقی و تا اندازه‌ای مشارکت در کار برای انگیزش کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرد. بین رئیس و مرئوس تعاملات قابل توجهی برقرار است که غالباً با اعتماد و اطمینان متقابلی همراه است. جوانب مهم فراگرد کنترل به پایین واگذار می‌شود و این کار در هر دو سطح بالا و پایین با احساس مسئولیت توأم است. سازمان غیر رسمی ممکن است شکل پیدا کند، ولی یا هدف‌های سازمانی را تأیید می‌کند یا تا اندازه‌ای در مقابل آن مقاومت می‌ورزد.
۴-سیستم چهار، مدیریت مشارکتی گروهی:
در این نوع سیستم مدیریت اعتماد و اطمینان کاملی بین مدیر و زیردستان وجود دارد. با این که تصمیم‌گیری به طور وسیع در سراسر سازمان توزیع می‌گردد ولی از یک وحدت و ویگانگی برخوردار است. ارتباط نه فقط در جهات بالا و پایین بلکه بین گروه‌ها و همگان جریان دارد. انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آنها در تعیین پاداش‌های اقتصادی، هدف‌ها، بهبود روش‌ها و ارزشیابی پیشرفت در جهت هدف‌ها به وجود می‌آید. تحت این نوع مدیریت، تعامل بین رئوس و مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان فراوان است. در فراگرد کنترل، زیردستان نیز مشارکت دارند، سازمان‌های رسمی و غیر رسمی غالباً یکی است. بنابراین همه افراد از کوشش‌هایی که برای تحقق هدف‌های سازمانی به عمل می‌آید، جانبداری می‌کند (شیخله، ۱۳۸۶، ۲۲-۲۱).
به طور خلاصه مدیریت سیستم یک سبکی وظیفه مدار، آمرانه، ساختگراست. در حالی که مدیریت سیستم چهار، یک سبک روابط مدار است که بر کار گروهی اطمینان و اعتماد متقابل استوار می‌باشد. سیستم دو و سه سبک‌های حد فاصل میان دو حالت افراط و تفریط فوق هستند که به ترتیب تقریباً قابل قیاس با مفروضات تئوری x و تئوریy هستند. (پال هرسی و کیت بلانچارد ترجمه علی علاقبند،۱۳۷۵)
در جدول زیر سیستم‌های ۱ و۴ لیکرت بر اساس هشت ویژگی، با یکدیگر مقایسه شده‌اند:
فراگرد
سیستم یک
سیستم چهار
