بر اساس گفته یوکل، رهبری که مشکل‌های کارکنان را تشخیص می‌دهد، تلاش می‌کند تا شکل اصلی آن ها را درک کند و برای حل آن قدمهای مناسب بردارد.
- استفاده از قدرت اجبار و فشار: به یقین اجبار و فشار مشکلترین نوع قدرتی است که مدیر می‌تواند به کاربرد. اولین راهنمایی یوکل (۱۹۸۱) برای به کار بردن قدرت اجبار و فشار آن است که زیردستان باید به طور کامل با مقررات سازمان و جریمه عدم رعایت اینگونه مقررات آشنا باشد. به این ترتیب از به هم خوردن مقررات به وسیله زیردستان که موجب بروز مشکل های ناخوشایند برای رهبر می‌گردد جلوگیری به عمل می‌آید. چشم پوشی از تخلف هایی که به علت عدم آگاهی به وقوع می‌پیوندد ممکن است موجب بی ارزش شدن مقررات با تحلیل قدرت قانونی رهبر شود، ضمن اینکه اعمال تدبیر در اینگونه موارد نیز ممکن است موجب رنجش و بروز دشمنی شود. رهبران باید قبل از اعمال تنبیه به طور کامل در جریان وقایع قرار گیرند و تنبیه اشتباه اشخاص و تنبیه اشخاص که مستحق آن نیستند موجب رنجش و نارضایتی شدید در زیر دستان می شود.
جدول ۲-۲-مبانی قدرت نتیجه های احتمالی ( یوکل،۱۹۸۱)
منبع نفوذ رهبر
نوع پیامد
تعهد
پذیرش
مقاومت
مرجعیت
محتمل
ممکن
ممکن
اگر فرد بر این باور باشد که این درخواست برای رهبر مهم است.
اگر فرد ادراک کند که این درخواست برای رهبر مهم است.
اگر درخواست برای چیزی باشد که برای رهبر خطر آفرین است.
قدرت تخصص
محتمل
ممکن
ممکن
اگر درخواست اغوا کننده است و زیردستان در اهداف کاری شریک هستند.
اگر در خواست اغوا کننده است ولی زیردستان نسبت به اهداف کاری تعهدی احساس نمی کنند.
اگر رهبر متکبر و توهین کننده باشد و یا اینکه زیردستان با اهداف کاری مخالف باشند.
قدرت قانون
ممکن
محتمل
ممکن
اگر درخواست محترمانه و خیلی بجا باشد.
اگر در خواست یا دستور قانونی باشد.
اگر در خواسته ها متکبرانه باشند و یا در خواست مناسب به نظر نرسند.
قدرت پاداش
ممکن
محتمل
ممکن
اگر به شکل دقیق و دوستانه به کار رود.
اگر به شکل خشک و غیر شخصی به کار رود.
اگر به شکلی زیرکانه و متکبران به کار رود.
قدرت زور
بسیار غیر محتمل
ممکن
محتمل
اگر جنبه همکاری داشته و با تنبیه همراه نباشد.
اگر به شکلی خصمانه و زیرکانه به کار رود.
جدول ۲-۳-راهنمای استفاد ه از قدرت( یوکل،۱۹۸۱)
مبانی قدرت
راهنمای استفاده از قدرت
مرجعیت
با زیردستان با انصاف رفتار کنید.
از خواسته های آن ها دفاع کنید.
نسبت به نیاز و احساسات آن ها حساس باشد.
زیردستانی مانند خود انتخاب کنید.
در شکل دهی نقش دخالت کنید.
قدر ت تخصص
تخصص خود را ارتقاء دهید.
اعتبار خود را حفظ کنید.
با اطمینان و قاطعیت اقدام کنید.
دائماً مطلع باشید.
مسائل مورد توجه کارکنان را تشخیص دهید.
از تهدید کردن و خدشه‌دار کردن منزلت افراد پرهیز کنید.
قدرت قانون
صمیمی و مودبانه رفتار کنید.
اعتماد داشته باشید.
واضح صبحت کنید و رسیدگی را تا روشن شدن موضوع ادامه دهید.
اطمینان حاصل کنید که خواسته شما بجاست.
دلائل خواسته خود را توضیح دهید.
مجاری مناسب را انتخاب کنید.
به طور منظم از قدرت استفاده کنید.
میل به پذیرش را تقویت کنید.
نسبت به علائق کارکنان حساس باشید.
قدرت اجبار و فشار
زیردستان را با مقررات و جریمه ها آشنا کنید.
قبل از تنبیه به آن ها اخطار کنید.
تنبیه را به طور یکسان اعمال کنید.
قبل از اقدام شرائط را بسنجید.
همواره قابل اعتماد بودن را مدنظر داشته باشید.
تنبیه را متناسب با تخلف اعمال کنید.
تنبیه را دور از نظر دیگران اعمال کنید.
تعهد[۳۲]۱: هنگامی فرد، رهبر را می‌پذیرد و خود را با او یکی می‌داند به احتمال زیاد با کوششهای رهبر برای اعمال قدرت جمع می‌شوند. چنین فردی در برابر درخواستهایی که تصور می‌کند از نظر رهبر مهم هستند از انگیزیش بالایی برخوردار است. به عنوان مثال، ممکن است رهبر اعلام کند که اگر یک نرم‌افزار در سریعترین وقت تهیه شود، به نفع سازمان خواهد بود. یک زیردست متعهد همانند رهبر خود تلاش خواهد کرد، حتی به قیمت انجام کار اضافی پروژه را به اتمام رساند.
اجابت[۳۳]۲: یعنی اینکه زیر دست خواسته‌های رهبر را تا جایی انجام می‌دهد که نیاز به تلاش و صرف نیروی بیشتر نباشد، بنابرین، ممکن است زیردست در یک فاصله زمانی قابل قبول فعالیت کند ولی خارج از وقت مقرر فعالیتی نخواهد کرد. ولی در عوض اصرار می‌کند که کار فردا نیز در زمان خودش انجام شود.
مقاومت[۳۴]۳: یعنی اینکه زیردست با خواسته های رهبر در ستیز است. یک زیر دست مخالف ممکن است حتی به طور عمده پروژه را نادیده بگیرد تا مطمئن شود که کار مطابق خواست رهبر پیشرفت نمی‌کند.
۲-۴- سرپرست
یک نفر سرپرست[۳۵]۴ در یک مؤسسهی حسابرسی معمولاً مسئولیت سرپرستی و نظارت در حسابرسی یک یا چند کار حسابرسی متوسط یا بزرگ را بر عهده دارد، بهگونه ای که بتواند مستندات و نتایج را به شرکای ارائه نماید. آنها وظیفهی بررسی فرم‌ها و کاربرگها و گزارش‌های حسابرسی و طرح و تنظیم برنامه رسیدگی و رویه حسابرسی هر واحد اقتصادی را با توجه به وضع خاص آن به عهده دارند و درباره مسائل و مشکلات حسابداری موجود در واحد اقتصادی مورد رسیدگی با صاحبکار تماس گرفته و در رفع مشکلات مذکور تلاش می‌کنند. همچنین در بسیاری از مؤسسات حسابرسی، سرپرستان، عهده‌دار کارآموزی و تعلیم کارکنان تحت نظر خود نیز می‌باشد. (خواجوی، نوشادی،۱۳۸۷ )
سرپرست تیم رسیدگی کسی است که صلاحیت برنامه ریزی و اجرای یک رسیدگی را دارد و گزارش حسابرسی را برای تأیید مدیر و شریک تنظیم می‌کند. دادن آموزش ضمن کار به کارکنان یکی از مسئولیت های عمده سرپرستان است. بررسی و بازبینی کاربرگها به محض تکمیل شدن، یکی دیگر از وظایف سرپرست است.
برخی از وظایف سرپرست(فاوچی،۱۳۸۳) :
الف: تقسیم کار بین حسابرسان ارشد، حسابرسان و کمک حسابرسان
ب: بررسی کاربرگ های تکمیل شده
ج: نظارت بر اعمال صحیح استانداردهای اجرای عملیات
د: برنامه ریزی و تأیید کارکرد کارکنان و ارزیابی کارایی آنان
ه: بررسی پرونده های جاری و دائمی
ر: تنظیم پیش نویس گزارش حسابرسی
کارکنان حسابرسی در هر سطح و در هر مرحله حسابرسی باید به نحو مناسب سرپرستی شده و کارهای مستند شده بایستی توسط یکی از اعضاء ارشد بازبینی قرار گیرد. (همان منبع).
۲-۴-۱-قدرت سرپرست :
