- تصمیمگیری مستلزم انتخاب راهی از میان راههاست. یعنی اگر بهجز یک راه، راه دیگری وجود نداشته باشد، طبیعتاً تصمیمی نیز وجود نخواهد داشت؛
- تجزیه و تحلیلی که منجر به انتخاب راهی از میان راهها میشود، عقلایی است و در سطح وجدان آگاه انجام میگیرد. اما در حالی که جنبههای عقلایی و منطقی در اتخاذ تصمیم مهم است، عوامل ناخودآگاه و همچنین جنبههای احساسی، عاطفی و غیرعقلایی نیز در تصمیمگیری، نقش مهم و مؤثر دارد؛
- در تصمیمگیری، قصد و عمد وجود دارد. یعنی با اتخاذ تصمیم خاصی، میخواهیم به هدف خاصی برسیم (سعادت، ۱۳۷۲: ۱).
ریشههای تئوری تصمیمگیری سازمانی را میتوان به کتاب سازمانها،[۷۶] نوشته مارچ[۷۷] و سایمون نسبت داد که در سال ۱۹۱۸ منتشر شد. این کتاب در سال ۱۹۶۳ به وسیله تئوری رفتاری شرکت،[۷۸] نوشته ریچارد سیرت[۷۹] و مارچ دنبال شد که بر سیاستهای فرایند تصمیمگیری سازمانی متمرکز بود (هَچ، ۱۳۸۵: ۲/۴۳۶). تصمیمگیری سازمانی ویژگیهای عمدهای دارد که عبارتاند از:
الف) توالی؛
ب) پیچیدگی بسیار؛
ج) دربرگیرنده ارزشهای انسانی؛
د) اتخاذ در زمینهها و محیطهای نهادینهشده (جوادکار، ۱۳۸۲: ۹۲).
به عقیده بیشتر نظریهپردازان مدیریت، تصمیمگیری را میتوان به عنوان فرآیندی تعریف کرد که شامل تعریف مسئله، ارزیابی راه حل ها، اتخاذ تصمیم (انتخاب راه حل ها)، اجرای تصمیم و ارزیابی نتیجه است (بووی، ۱۹۹۳: ۱۷۲؛ به نقل از: فیضی، ۱۳۸۴: ۶۸).
۲ـ۲ـ۲٫ نقش تصمیمگیری در مدیریت
بسیاری از صاحبنظران و نظریهپردازان مدیریت از گذشته تاکنون در مورد تصمیمگیری در سازمان و مدیریت ایدهها و مباحث فراوانی را مطرح کردهاند که این خود، بیانگر نقش و اهمیت فوقالعاده تصمیمگیری در سازمان است. در اینجا به برخی از نظرات و اعتقادات بزرگان مدیریت در اینباره اشاره میشود.
نیومن[۸۰] کیفیت مدیریت را تابع کیفیت تصمیمگیری میداند و مدعی است که تصمیمگیری، بهتنهایی، مهمترین وظیفه مدیر است زیرا، کیفیت طرح و برنامهها، اثربخشی و کارآمدی استراتژیها و کیفیت نتایجی که از اعمال آنها به دست میآید، همگی تابع کیفیت تصمیماتی است که مدیر اتخاذ میکند. نیومن اضافه میکند که اگرچه با هدفگذاری و تعیین سیاست و خطمشیهای کلی، مسیری را که سازمان باید بپیماید، معین میشود ولی با این حال، هدایت سازمان در طول این مسیر و برای رسیدن سلامت به مقصد، لازم است که مدیر، تصمیمات مهم و حیاتی بسیار اتخاذ نماید تا ضمن استفاده و بهرهبرداری از امکانات و فرصتهایی که در طول راه وجود دارد، از برخورد با موانع خطرناک نیز احتراز کند (سعادت، ۱۳۷۲: ۴). استار[۸۱] نیز معتقد است که تصمیمگیری، پایه و اساس تمام وظایفی است که مدیر در سازمان انجام میدهد. او میگوید تصمیمگیری در تمامی وظایفی که مدیر انجام میدهد وجود دارد و از اینرو، میتوان مدیریت را برحسب تصمیماتی که مدیر در رابطه با وظایفی از قبیل برنامهریزی، سازماندهی و کنترل عملیات در سازمان اتخاذ میکند، مورد مطالعه قرار داد. علاوه بر اهمیت تصمیمگیری در این وظایف، کَست[۸۲] معتقد است تصمیمگیری، در هماهنگ نمودن عملیات در جهت اهداف سازمان نیز نقش مهم دارد و اضافه می کند که دسترسی به اطلاعات صحیح و کافی ـ به خصوص در موقعیت و شرایط پیچیده ـ میتواند عاملی بسیار مؤثر در تصمیمگیری باشد. کونتز[۸۳] نیز معتقد است که تصمیمگیری، اصل و اساس برنامهریزی را تشکیل میدهد زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خطمشی نمیتواند وجود داشته باشد مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد (سعادت، ۱۳۷۲: ۴ـ۵).
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
ماندی[۸۴] و همکاران او نیز بعد از برشمردن وظایفی از قبیل برنامهریزی، سازماندهی، رهبری، ارتباطات و کنترل به عنوان وظایف اصلی مدیر، تصمیمگیری را فرآیندی برای یافتن شقوق مختلف، ارزیابی و انتخاب یکی از میان آنها تعریف میکنند و معتقدند که با چنین تعریفی، طبیعتاً در تمامی وظایفی که مدیر انجام میدهد، تصمیمگیری نیز وجود خواهد داشت. همچنین از نظر این محققین، مهارت در تصمیمگیری، مهمترین صفتی است که یک مدیر لایق و برجسته را از مدیری معمولی و متوسطالحال جدا میسازد. ریچاردز،[۸۵] با برخوردی محتاطانهتر، به همین نتایج میرسد: او معتقد است اگرچه فرایند تصمیمگیری دربرگیرنده تمامی ابعاد و جهات مختلفه مدیریت نیست، ولی مطالعه و بررسی فرایند تصمیمگیری میتواند وسیله مفید و مؤثری برای مطالعه و بررسی مفهوم مدیریت بهطور کلی باشد. استدلال ریچاردز این است که فرایند تصمیمگیری شامل مراحلی چون جمع آوری و پردازش اطلاعات و بر اساس آن، انتخاب راهی از میان راهها و سپس، ابلاغ تصمیم به کسانی است که مسئول و مأمور اجرای آن در سازمان میباشند (سعادت، ۱۳۷۲: ۵).
۲ـ۲ـ۳٫ انواع تصمیمگیریها
برخی مشکلات ساده هستند. هدف تصمیمگیرنده روشن است، مشکل آشناست، و اطلاعات درباره مشکل بهآسانی تعریف و تکمیل میشود. مثالهایی در اینباره عبارتاند از: تأخیر عرضهکننده در تحویل کالاهایی مهم، درخواست مشتری برای پس گرفتن سفارش خرید، یا حل نمودن مشکل دانشجویی که درخواست کمک مالی دارد. چنین شرایطی را مشکلات با ساختارهای خوب مینامند… با این حال، بسیاری از شرایطی که مدیران با آن روبهرو هستند، مشکلاتی با ساختارهای بد هستند. اینگونه مشکلات، جدید و غیرمعمول هستند. اطلاعات درباره چنین مشکلاتی مبهم یا ناقص است. تصمیم به ورود به بازار جدید یا استخدام یک معمار برای طراحی یک ستاد اداری، نمونههایی از مشکلات با ساختارهای بد هستند. همینطور تصمیمگیری برای سرمایهگذاری در یک تکنولوژی ثابتنشده جدید، نمونههایی از اینگونه مشکلات هستند (رابینز[۸۶] و دیسنزو،[۸۷] ۱۳۷۹: ۱۳۹).
درست همانگونه که میتوان مشکلات را به دو طبقه تقسیم کرد، به همان ترتیب میتوان تصمیمات را به دو بخش تقسیم کرد… تصمیمگیری برنامهریزیشده یا تصمیمگیری روزمره، مؤثرترین راه برای رفع مشکلات با ساختارهای خوب است (رابینز و دیسنزو، ۱۳۷۹: ۱۳۹). تصمیمهای برنامهریزیشده بر اساس روشها، قوانین و یا خطمشیهای نوشتهشده و یا نوشتهنشده در موقعیتهای تکراری، با محدود کردن یا مستثنا کردن راه حل ها بهآسانی اتخاذ میشوند. برای مثال، مدیران بهندرت درباره سطح حقوق مستخدم جدیدی نگران هستند زیرا سازمانها، معمولاً، مقررات حقوق و دستمزد برای همه پستها دارند (فیضی، ۱۳۸۴: ۷۰). اینگونه تصمیمها وقت مدیر را برای پرداختن به مسائل بهتر آزاد میکند (فیضی، ۱۳۸۴: ۷۱).
وقتی مشکلات دارای ساختار بد باشند، مدیران بایستی بر تصمیمگیریهای غیربرنامهریزیشده تکیه کنند تا اینکه راهحل واحدی به کار گیرند (رابینز و دیسنزو، ۱۳۷۹: ۱۳۹). اگر مسئلهای به اندازه کافی تکرار نشود که بتوان برای آن خطمشی تعیین کرد یا آنقدر مهم باشد که به برخورد خاصی نیاز داشته باشد، باید با تصمیمگیری برنامهریزینشده حل شود. مانند چگونگی تخصیص منابع سازمانی، چگونگی برخورد با نقص خط تولید، ارائه محصولی جدید به بازار. در واقع، بیشتر مسائل مهمی که مدیران با آنها مواجهاند مستلزم تصمیمگیری برنامهریزینشده است. بهعلاوه، هر چه فرد، در سلسلهمراتب سازمانی بالاتر میرود، داشتن توانایی تصمیمگیری برنامهریزینشده برای او اهمیت بیشتری مییابد. به این دلیل، بیشتر برنامههای پرورش مدیران در جهتی به اجرا درمیآیند که تواناییهای تصمیمگیری برنامهریزینشده را در آنان ایجاد کنند یا بهبود بخشند. این کار با آموزش مدیران برای تحلیل منظم مسائل انجام میشود (استونر،[۸۸] ۱۹۹۲: ۲۵۲؛ به نقل از: فیضی، ۱۳۸۴: ۷۱).
نمودار زیر رابطه بین انواع مسائل، تصمیمها و سطح سازمانی را نشان میدهد. همانطور که قبلاً بیان شد، تصمیمهای برنامهریزیشده پاسخی است به مسائل خوشساختار و مسائل بدساختار مستلزم تصمیمگیری برنامهریزینشده است. مدیران سطح پایین سازمان اساساً با مسائل آشنا و تکراری مواجهاند؛ بنابراین آنان از تصمیمهای برنامهریزیشدهای مانند روشهای استاندارد عملیاتی بهره میگیرند و چنانچه مسائلی خوب سازمانیافته نباشند غالباً مدیران سطحهای بالاتر درباره آنها تصمیمگیری میکنند. زیرا مدیران سطوح پایین تصمیمهای روزمره و یکنواخت را شخصاً اتخاذ میکنند و فقط تصمیماتی را که منحصربهفرد و دشوار تشخیص دهند به سطوح بالا واگذار میکنند. به همین ترتیب مدیران سطوح بالاتر تصمیمهای روزمره را به زیردستان محول میکنند تا بتوانند وقت خود را به مشکلات جدیتر سازمان اختصاص دهند (فیضی، ۱۳۸۴: ۷۱ـ۷۲).
نمودار ۲ـ۲ـ۱٫ رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی (منبع: کونتز، ۱۹۸۹: ۱۱۶؛ به نقل از: فیضی، ۱۳۸۴: ۷۲)
۲ـ۲ـ۴٫ مدلهای تصمیمگیری
جان دیویی[۸۹] در اثرِ تحقیقاتی که در سال ۱۹۱۰ انجام داد، به این نتیجه رسید که حل مسئله، مستلزم چهار مرحله مختلف به شرح زیر است:
- رویداد و یا جریاناتی که تصمیمگیرنده را متوجه وجود مسئله می کند؛
- نوع مسئله، ابعاد و ویژگیهای آن مورد بررسی قرار گرفته، شناسایی میشود؛
- جستجو و تجسس برای یافتن راه حل های مختلفی که میتواند مسئله را حل کند، آغاز میگردد؛
- عواقب ناشی از انتخاب و به کار بستن هر راهحل، مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس این ارزیابی، مناسبترین راهحل انتخاب و به مورد اجرا گذارده میشود.
اگرچه محققین مختلف، فرایند تصمیمگیری را به مراحل مختلفی تقسیم کردهاند، ولی پایه و اساس، غالباً همین مدل دیویی است (سعادت، ۱۳۷۲: ۱۸).
۲ـ۲ـ۴ـ۱٫ مدل کلاسیک/عقلایی تصمیمگیری
در تئوری کلاسیک تصمیمگیری، فرض است که تصمیمگیرنده، اطلاعات برای تصمیمگیری و کنترل کامل به روی تصمیم دارد. پس تئوری کلاسیک در واقع مدلی برای تصمیمگیری در شرایط معلوم است زیرا تصمیمگیرنده در موقعیتی میباشد که میتواند بهطور دقیق، عواقب ناشی از تصمیمات خود را پیشبینی نماید. این توانایی تصمیمگیرنده، ناشی از رابطه مستقیم تکبهتکی است که میان تصمیم و نتیجه تصمیم در مدلهای تصمیمگیری در شرایط معلوم فرض شده است (سعادت، ۱۳۷۲: ۱۴۰).
یک فرد تصمیمگیرنده عقلایی، کاملاً منطقی و واقعی خواهد بود. او بهدقت مشکل را تعریف میکند و هدف معین و روشنی دارد. علاوه بر این، مراحل فرایند تصمیمگیری همیشه منجر به انتخاب گزینهای خواهد شد که رسیدن به هدف را تسریع میکند. نمودار زیر مفروضات عقلانیت را بهطور خلاصه نشان میدهد:
نمودار ۲ـ۲ـ۲٫ مفروضات عقلانیت (منبع: رابینز و دیسنزو، ۱۳۷۹: ۱۳۴)
موضوع مهمی که باید به خاطر داشته باشیم این است که مفروضات عقلانیت و درجه اطمینانی که مفروض است، بهندرت اتفاق میافتد (رابینز و دیسنزو، ۱۳۷۹: ۱۳۴).
در نمودار زیر فرایند تصمیمگیری بر اساس مدل عقلایی نشان داده شده است. توضیح هر یک از این مراحل در ادامه میآید:
نمودار ۲ـ۲ـ۳٫ مدل عقلایی فرایند تصمیمگیری (منبع: برگرفته از: هَچ، ۱۳۸۵: ۲/۴۳۸)
- شناسایی مسئله: تصمیمگیری در اصل فرآیندی برای حل مسئلهای است که مانع حصول به اهداف سازمانی است. به همین جهت مدیران اول باید تشخیص دهند که مسئلهای وجود دارد، سپس به عوامل ایجادکننده مسئله و روابط میان آنها توجه کنند تا بتوانند تعریف دقیقی از مسئله ارائه دهند و با توجه به مسئله مشخص و تعریفشده در علتهای مسئله دقت کنند تا بتوانند به راه حل های مؤثر برای حل مسئله دست یابند؛
- ارزیابی راه حل ها: در این مرحله احتمال وقوع نتایج هر یک از راه حل ها ارزیابی میشود. برای این کار، مدیران ویژگیهای هر یک از راه حل ها را ارزیابی، سپس آنهایی را که غیرقابل قبول، نامناسب، بسیار گران یا دارای شرایط غیرقابل پذیرش دیگری باشند جدا میکنند. همچنین اگر راهحلی نتواند بهطور کارآمد اجرا شود یا به تحقق هدفهای سازمان کمک کند طبیعتاً راهحل عقلایی نیست و آن را کنار میگذارند. علاوه بر این، در ارزیابی راه حل ها، تأثیر راه حل ها بر قسمتهای دیگر و همچنین محیط سازمان نیز بررسی میشود (بووی، ۱۹۹۳: ۱۸۲)؛
- انتخاب راهحل: بعد از ارزیابی راه حل ها، مدیران با انتخاب یک راه از میان راه حل های گوناگون تصمیم میگیرند. آنان با سنجش و مقایسه میزان مخاطره و منافع هر راهحل، بهترین آنها را انتخاب میکنند. از این مرحله، آمادگی مدیر برای مخاطره یا تمایل او به خطر کردن عاملی اساسی و تعیینکننده است. بعضی مدیران راهحلی را که منابع بالقوه زیادتری دربرداشته باشد با پذیرش مخاطره بیشتری انتخاب میکنند. بنابراین توجه به نتایج مخاطره و پیشبینی منافعی که هر راهحل به همراه مخاطره مورد نظر عاید سازمان میکند از اهمیت زیادی برخوردار است؛
- اجرای راهحل انتخابی: یک تصمیم خوب زمانی میتواند موفق باشد که توسط کسانی که میخواهند آن را اجرا کنند پذیرفته شود و مورد حمایت قرار گیرد. از آنجا که مدیران تصمیمگیرنده بهطور عموم، برای اجرای تصمیمها به دیگران وابستهاند، باید دقیقاً توجه داشته باشند که چگونه اجرای تصمیمها بر افراد و وظایف آنان اثر میگذارد. یکی از راههای مؤثر برای جلب حمایت کارکنان در اجرای تصمیم، فراهم کردن زمینه مشارکت آنان در فرایند تصمیمگیری است. بهطور کلی، موفقیت اجرای تصمیم به مهارتهای ارتباطی مدیران و حساسیت آنان درباره واکنش کارکنان نسبت به تغییر بستگی دارد (بووی، ۱۹۹۳: ۱۸۳ـ۱۸۴)؛
- ارزیابی نتایج: مرحله نهایی فرایند تصمیمگیری، ارزیابی نتایج و فراهم کردن بازخورد درباره تصمیم و اجرای آن است. این کار میزان تطابق نتایج با انتظارات را نشان میدهد که در صورت لزوم، مدیران تغییراتی را برای اصلاح تصمیم یا اجرای آن اعمال کنند. اگر تصمیم اصلی نتایج مطلوب را به بار نیاورد ممکن است ناشی از درست تعریف نشدن مسئله باشد و شاید نیاز به جایگزینی راهحل دیگری به جای راهحل انتخابشده باشد (برگرفته از: فیضی، ۱۳۸۴: ۸۶ـ۸۸).
۲ـ۲ـ۴ـ۲٫ مدل رفتاری تصمیمگیری (عقلانیت محدود)
برخلاف مدل کلاسیک تصمیمگیری که در آن عقلانیت انسان، جامع، کامل و نامحدود تلقی شده است، در مدل رفتاری تصمیمگیری، تعریف محدودتری از مفهوم عقلایی ارائه میشود (سعادت، ۱۳۷۲: ۲۷). سایمون بر اساس مقایسهای از فعالیتهای تصمیمگیری واقعی با مجموعه آرمانی مندرج در مدل تصمیمگیری عقلایی اظهار میدارد، تلاشهایی که در سازمان باید عقلایی باشد از طریق موارد زیر محدود میشود:
- اطلاعات ناقص و ناکامل؛
- پیچیدگی مسائل؛
- ظرفیت پردازش اطلاعات انسانی؛
- زمان در دسترس برای فرآیندهای تصمیمگیری؛
- اولویتهای متعارض تصمیمگیرندگان در باب اهداف سازمانی.
